Warum sich richtige Priorisierung falsch anfühlt

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Wer kennt das nicht: Der Chef schaut vorbei und hat – mal wieder – eine neue Aufgabe, ein Mini-Projekt, oder was auch immer zu besetzen. Das Team, das offensichtlich mehr als ausreichend Arbeit für die nächsten X Wochen oder Monate hat, wird die Hand heben und sagen: „Ja klar, schieben wir irgendwie rein. Ist ja wichtig.“

Keiner wird dieses Verhalten in irgendeiner Weise seltsam, befremdlich oder gar als falsch ansehen, weil es inzwischen alltäglich geworden ist; und somit völlig normal. Aber ist dieses Verhalten normal, nur weil wir es gewohnt sind?

Aus agiler Sicht ist dieses Verhalten nicht nur unnormal, sondern auch trügerisch.

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5 Tipps zum Sammeln aussagekräftiger Metriken im Scrum-Prozess

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Wir machen jetzt seit 3 Jahren Scrum, werden gefühlt aber nicht schneller – Zitat eines Kunden, den ich als Agile Coach betreut habe. In solchen Situationen frage ich immer, ob es Metriken gibt, die diese These untermauern oder widerlegen. Und in einem Großteil der Fälle wird diese Frage verneint. 

Die Metriken messen dabei nicht die Schnelligkeit des vermeintlich kaputten Scrum-Prozess. Sie zeigen Verbesserungspotentiale auf und helfen zu verstehen, was im eigenen Scrum-Prozess schief läuft und wie sich Änderungen auf die Zusammenarbeit auswirken.

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Verletzlichkeit als Führungskraft

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Ich erinnere mich noch an ein Kommunikations-Training, das ich vor Jahren mit mehreren Auszubildenden gemacht habe. Sie hatten schon früh Energydrinks und Schokoriegel intus, aber ihre Beteiligung war mehr als gering. Und das in einem Training, das stark vom Mitmachen abhängig ist.

Sie schauten mich an, schienen aufmerksam, aber auf Fragen reagierten sie ungewohnt zögerlich und auch sonst waren sie ziemlich passiv. Ich zog all meine Register der Aktivierung, blieb aber erfolglos. Am Ende des ersten Tages war ich ratlos und frustriert. Was hatte ich falsch gemacht? War das Training so uninteressant für junge Erwachsene? Mochten sie mich nicht? Ich zweifelte an mir und wusste nicht weiter.

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Laufradfahren, oder: Wenn aufgebauter Druck blockiert

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Mein Sohn hat sich vehement geweigert, vor unserer Tür das Laufradfahren zu üben. Andere, deutlich jüngere Kinder, fuhren schon längst Laufrad. Und an Begabung fehlt es ihm auch nicht. Gut zureden, belohnen oder schlicht befehlen haben wir mehrfach versucht – er wollte einfach nicht. Er war gleichzeitig aber auch nicht bereit, uns zu erklären, warum er nicht üben möchte.

Das gleiche Verhalten kann auch in (agilen) Teams beobachtet werden. Einzelne Teammitglieder blockieren bei Entscheidungen oder Commitments, die das Team benötigt, um voranzukommen. Man kommt dann meist mit normaler Logik, ausdiskutieren oder auch gut zureden nicht weiter.

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Product Owner Anti-Pattern: Soziales

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Es kann passieren, dass Product Owner durch den Fokus auf Wert, Storys und Gespräche mit den Stakeholdern vergessen, dass sie ein Mitglied im Scrum-Team sind. Dadurch fehlt ihnen auf der einen Seite das Feedback und die Informationen der restlichen Teammitglieder. Auf der anderen Seite fehlt dem Team ein kooperativer, interaktiver Kommunikationskanal mit dem Product Owner. Beides kann dazu führen, dass weder die besten Lösungen gefunden noch die Storys wertschaffend umgesetzt werden.

Im Folgenden werde ich darauf eingehen, welche Anti-Pattern entstehen und was getan werden kann, wenn der Product Owner nicht Teil des Teams ist.

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Agile Missverständnisse: Experte im Nicht-Wissen

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… oder: Warum wir Nussknacker brauchen!

Kennst Du das? Insbesondere im Beratungsumfeld wird nach sogenannten „Experten“ verlangt. „Haben Sie mal einen Experten für Thema X? Wir haben da so ein Problem und benötigen Beratung“, höre ich häufig, wenn uns Beratungsanfragen erreichen.

„Gestatten: Wir sind Experten im Nicht-Wissen“, liegt mir da als Replik auf der Zunge. Ich bekenne: Ich habe mich das bisher nicht getraut. Stattdessen schreibe ich lieber diesen Beitrag.

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Agile Missverständnisse: Schneller mit Agil

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„Twice the work in half the time“, so heisst es an manchen Stellen. „Agil skalieren!“, hört man häufiger von Vertretern der unterschiedlichsten Skalierungs-Frameworks. Skalieren, das klingt so schön nach Fahrt aufnehmen. Nächste Haltestelle Hyperloop. Ich kann schon das Leuchten in den Augen der Unternehmen sehen, die Geschwindigkeit nun auf die gesamte Organisation ausrollen wollen.

Doch Ihr ahnt schon, dass da erneut ein Missverständnis lauert …

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10 Top-Features in Swift

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Im ersten Teil dieser Artikelserie über Swift möchte ich Ihnen einen schnellen Einblick in die Programmiersprache Swift geben und die 10 interessantesten syntaktischen Besonderheiten und innovativsten Features vorstellen, die Swift von vielen anderen Hochsprachen unterscheidet.

In folgenden Artikeln tauchen wir gemeinsam in einen praktischen Workshop mit dem Apple SpriteKit ein, schauen uns die Neuerungen der kommenden Major-Version an und behandeln einige der häufigsten Problemlösungen, die uns im täglichen Einsatz mit Swift begegnen.

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Agile Missverständnisse: Das Ende der Velocity?

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In Deutschland lieben wir Geschwindigkeit. Und Vorhersagbarkeit. Idealerweise bis auf die zweite Stelle nach dem Komma. Deswegen mögen wir auch den agilen Begriff der „Velocity“. Ja, ein Team, das nimmt so richtig Fahrt auf, wird gigantisch produktiv, und erledigt viel mehr in viel kürzerer Zeit. Auf dass die Time-to-Market ordentlich glüht. Doch leider gibt es da ganz viele Missverständnisse, die ich im Folgenden besprechen möchte. Mein Eindruck ist nämlich, dass die Velocity oftmals für andere Zwecke genutzt wird.

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Agile Missverständnisse: Der Servant Leader als Dysfunktion

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Bei agiler Arbeit ist die maßgebliche Organisationsstrategie die Selbstorganisation, weil sie einer komplexen und dynamischen Umgebung besser gerecht wird als steuernde Ansätze. Damit fallen ein paar der klassischen Führungsaufgaben weg, denn Methode und Struktur der Arbeit braucht nicht mehr extern geliefert zu werden.

Die Interaktion mit der Aussenwelt – die Abhängigkeiten zu anderen Organisationsteilen, der Zugriff auf Ressourcen und nicht zuletzt alle die Dinge, die ein Team nicht selbst lösen kann – bleiben aber als Aufgabe erhalten. Das führte dazu, dass Servant Leadership zur dominanten Führungsstruktur in agilen Umgebungen wurde, die nicht zuletzt in der Rolle des Scrum Masters operativ verkörpert wird.

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