#UniteForClimate: Interview mit Max Berghoff zum Klimastreik

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Am 20. September ist weltweit zum Klimastreik aufgerufen – in Anlehnung an die von Greta Thunberg inspirierten Fridays for Future, die ja unter anderem von über 27.000 Wissenschaftlern global unterstützt werden, wird hier der Rahmen für ein gemeinsames Engagement zum Klimaschutz noch weiter aufgemacht. Auch Mayflower beteiligt sich, indem wir unsere Mitarbeiter*innen an unseren Standorten dazu ermutigen, sich an dem Tag gemeinsam den Demonstrationen anzuschließen und sich für einen positiven Wandel stark zu machen.

Intern koordiniert Maximilian Berghoff (@ElectricMaxxx) unsere Anstrengungen – Max hat bereits vor einiger Zeit die Developers for Future gegründet und setzt sich dort für einen Beitrag von Softwareentwicklung zur Minderung oder Verlangsamung des Klimawandels ein. Grund genug, ihn kurz vor dem Klimastreik zu einem Interview zu bitten.

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Vergiss das Delta

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Meine Mutter hat schon immer Wert darauf gelegt, ein frisch gekochtes und ansprechendes Essen für ihre Familie auf den Tisch zu bringen. Dafür setzt sie einiges an Energie ein – und es gelingt ihr meist ziemlich gut. Was bekommt sie wohl dafür zurück?

Du ahnst es vielleicht: Wenn es, wie fast immer, gut schmeckt, dann ist das Essen schnell verspeist – ohne weiteren Kommentar. Darüber gesprochen wird nur, wenn etwas nicht den Vorstellungen der anwesenden Esser entspricht.

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Agil als Missverständnis

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Wenn man über Agile Missverständnisse spricht, darf man das wichtigste Missverständnis nicht aussen vor lassen: Agil! Allein schon die Tatsache, dass es Agile Missverständnisse gibt, zeigt, das Agil nicht die Antwort auf alle Fragen und Probleme in der aktuellen Projektwelt sein kann.

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Das Agile Portfoliomanagement – Masterclass auf der Modern RE

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Erfolgreiche Agile Organisationen steuern sich selbst entlang ihrer Wertschöpfungsketten. Damit eine Gesamtsicht möglich ist, bedarf es eines Portfoliomanagements. Wesentliche agile Prinzipien gelten auch hier: Flussbasiertes Arbeiten, „Eskalation“ und verantwortungsvolle Bearbeitung und Behebung von Hindernissen, Verbindung zu Unternehmensstrategien, gemeinsame Priorisierung von Initiativen und Projekten und weitere.

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Ein Jahr Anforderungsmanagement …

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Der Zeitpunkt ist gekommen, feierlich stehen wir da. Das Anforderungsmanagement. Das Produktmanagement. Die UX-Agentur ist stolz auf die Ergebnisse der Designs und Wireframes. Die Abteilungsleitung freut sich: Jetzt haben wir alle Anforderungen zusammen! Die, die wichtig sind. Unzählige Abstimmungsrunden und ein paar Anwender-Interviews sind vergangen. Der Vorstand ist auch einverstanden. Das Budget ist freigegeben, nach Präsentation des Steuerungsgremiums. Endlich können wir in die agile Softwareentwicklung starten. Wäre da nicht schon wieder dieses Missverständnis …

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5 Tricks, die die Organisation Deines Jira-Backlogs vereinfachen

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Fast jeder kennt Jira. Als reines Ticketsystem aus der Ursuppe rund um Bugzilla entsprungen, hat es sich in den letzten Jahren spätestens seit der Zusammenführung von Jira und Jira Agile (Greenhopper) zu Jira Software zum Standardwerkzeug vieler agiler Teams etabliert.

Man legt fleißig Tickets an und organisiert seine Projekte wahlweise über agile Boards für Scrum oder Kanban. Jira beherrscht ausgeklügelte Reports zur Auswertung von Sprints oder des Kanban-Workflows. Und mit Tempo für Jira – das wir auch hier bei Mayflower verwenden – erhält man ein mächtiges Plugin, um auf Basis von Tickets Arbeits- und Projektzeiten zu tracken, Ressourcen zu planen oder sogar Kostenkontrolle zu betreiben.

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Warum sich richtige Priorisierung falsch anfühlt

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Wer kennt das nicht: Der Chef schaut vorbei und hat – mal wieder – eine neue Aufgabe, ein Mini-Projekt, oder was auch immer zu besetzen. Das Team, das offensichtlich mehr als ausreichend Arbeit für die nächsten X Wochen oder Monate hat, wird die Hand heben und sagen: „Ja klar, schieben wir irgendwie rein. Ist ja wichtig.“

Keiner wird dieses Verhalten in irgendeiner Weise seltsam, befremdlich oder gar als falsch ansehen, weil es inzwischen alltäglich geworden ist; und somit völlig normal. Aber ist dieses Verhalten normal, nur weil wir es gewohnt sind?

Aus agiler Sicht ist dieses Verhalten nicht nur unnormal, sondern auch trügerisch.

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5 Tipps zum Sammeln aussagekräftiger Metriken im Scrum-Prozess

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Wir machen jetzt seit 3 Jahren Scrum, werden gefühlt aber nicht schneller – Zitat eines Kunden, den ich als Agile Coach betreut habe. In solchen Situationen frage ich immer, ob es Metriken gibt, die diese These untermauern oder widerlegen. Und in einem Großteil der Fälle wird diese Frage verneint. 

Die Metriken messen dabei nicht die Schnelligkeit des vermeintlich kaputten Scrum-Prozess. Sie zeigen Verbesserungspotentiale auf und helfen zu verstehen, was im eigenen Scrum-Prozess schief läuft und wie sich Änderungen auf die Zusammenarbeit auswirken.

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Verletzlichkeit als Führungskraft

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Ich erinnere mich noch an ein Kommunikations-Training, das ich vor Jahren mit mehreren Auszubildenden gemacht habe. Sie hatten schon früh Energydrinks und Schokoriegel intus, aber ihre Beteiligung war mehr als gering. Und das in einem Training, das stark vom Mitmachen abhängig ist.

Sie schauten mich an, schienen aufmerksam, aber auf Fragen reagierten sie ungewohnt zögerlich und auch sonst waren sie ziemlich passiv. Ich zog all meine Register der Aktivierung, blieb aber erfolglos. Am Ende des ersten Tages war ich ratlos und frustriert. Was hatte ich falsch gemacht? War das Training so uninteressant für junge Erwachsene? Mochten sie mich nicht? Ich zweifelte an mir und wusste nicht weiter.

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Laufradfahren, oder: Wenn aufgebauter Druck blockiert

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Mein Sohn hat sich vehement geweigert, vor unserer Tür das Laufradfahren zu üben. Andere, deutlich jüngere Kinder, fuhren schon längst Laufrad. Und an Begabung fehlt es ihm auch nicht. Gut zureden, belohnen oder schlicht befehlen haben wir mehrfach versucht – er wollte einfach nicht. Er war gleichzeitig aber auch nicht bereit, uns zu erklären, warum er nicht üben möchte.

Das gleiche Verhalten kann auch in (agilen) Teams beobachtet werden. Einzelne Teammitglieder blockieren bei Entscheidungen oder Commitments, die das Team benötigt, um voranzukommen. Man kommt dann meist mit normaler Logik, ausdiskutieren oder auch gut zureden nicht weiter.

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