Laufradfahren, oder: Wenn aufgebauter Druck blockiert

Mein Sohn hat sich vehement geweigert, vor unserer Tür das Laufradfahren zu üben. Andere, deutlich jüngere Kinder, fuhren schon längst Laufrad. Und an Begabung fehlt es ihm auch nicht. Gut zureden, belohnen oder schlicht befehlen haben wir mehrfach versucht – er wollte einfach nicht. Er war gleichzeitig aber auch nicht bereit, uns zu erklären, warum er nicht üben möchte.

Das gleiche Verhalten kann auch in (agilen) Teams beobachtet werden. Einzelne Teammitglieder blockieren bei Entscheidungen oder Commitments, die das Team benötigt, um voranzukommen. Man kommt dann meist mit normaler Logik, ausdiskutieren oder auch gut zureden nicht weiter.

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Product Owner Anti-Pattern: Soziales

Es kann passieren, dass Product Owner durch den Fokus auf Wert, Storys und Gespräche mit den Stakeholdern vergessen, dass sie ein Mitglied im Scrum-Team sind. Dadurch fehlt ihnen auf der einen Seite das Feedback und die Informationen der restlichen Teammitglieder. Auf der anderen Seite fehlt dem Team ein kooperativer, interaktiver Kommunikationskanal mit dem Product Owner. Beides kann dazu führen, dass weder die besten Lösungen gefunden noch die Storys wertschaffend umgesetzt werden.

Im Folgenden werde ich darauf eingehen, welche Anti-Pattern entstehen und was getan werden kann, wenn der Product Owner nicht Teil des Teams ist.

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Agile Missverständnisse: Experte im Nicht-Wissen

… oder: Warum wir Nussknacker brauchen!

Kennst Du das? Insbesondere im Beratungsumfeld wird nach sogenannten „Experten“ verlangt. „Haben Sie mal einen Experten für Thema X? Wir haben da so ein Problem und benötigen Beratung“, höre ich häufig, wenn uns Beratungsanfragen erreichen.

„Gestatten: Wir sind Experten im Nicht-Wissen“, liegt mir da als Replik auf der Zunge. Ich bekenne: Ich habe mich das bisher nicht getraut. Stattdessen schreibe ich lieber diesen Beitrag.

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Agile Missverständnisse: Schneller mit Agil

„Twice the work in half the time“, so heisst es an manchen Stellen. „Agil skalieren!“, hört man häufiger von Vertretern der unterschiedlichsten Skalierungs-Frameworks. Skalieren, das klingt so schön nach Fahrt aufnehmen. Nächste Haltestelle Hyperloop. Ich kann schon das Leuchten in den Augen der Unternehmen sehen, die Geschwindigkeit nun auf die gesamte Organisation ausrollen wollen.

Doch Ihr ahnt schon, dass da erneut ein Missverständnis lauert …

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Agile Missverständnisse: Das Ende der Velocity?

In Deutschland lieben wir Geschwindigkeit. Und Vorhersagbarkeit. Idealerweise bis auf die zweite Stelle nach dem Komma. Deswegen mögen wir auch den agilen Begriff der „Velocity“. Ja, ein Team, das nimmt so richtig Fahrt auf, wird gigantisch produktiv, und erledigt viel mehr in viel kürzerer Zeit. Auf dass die Time-to-Market ordentlich glüht. Doch leider gibt es da ganz viele Missverständnisse, die ich im Folgenden besprechen möchte. Mein Eindruck ist nämlich, dass die Velocity oftmals für andere Zwecke genutzt wird.

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Agile Missverständnisse: Der Servant Leader als Dysfunktion

Bei agiler Arbeit ist die maßgebliche Organisationsstrategie die Selbstorganisation, weil sie einer komplexen und dynamischen Umgebung besser gerecht wird als steuernde Ansätze. Damit fallen ein paar der klassischen Führungsaufgaben weg, denn Methode und Struktur der Arbeit braucht nicht mehr extern geliefert zu werden.

Die Interaktion mit der Aussenwelt – die Abhängigkeiten zu anderen Organisationsteilen, der Zugriff auf Ressourcen und nicht zuletzt alle die Dinge, die ein Team nicht selbst lösen kann – bleiben aber als Aufgabe erhalten. Das führte dazu, dass Servant Leadership zur dominanten Führungsstruktur in agilen Umgebungen wurde, die nicht zuletzt in der Rolle des Scrum Masters operativ verkörpert wird.

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Agile Missverständnisse: Die Rolle des PMO im Agilen

Arbeitet ein (Software-)Team erfolgreich agil, so wird dies schnell als Möglichkeit gesehen, das auf weitere Teams oder das gesamte Unternehmen auszurollen. Im klassischen Projektmanagement gibt es hier die Funktion des Project Management Office (PMO).

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Agile Missverständnisse: Der neue agile Manager

Selbstorganisation entsteht nicht von alleine, sie braucht Ziele, Kompetenzen, Kooperationsmuster und Methoden. Jeder agile Coach weiß das und viele haben die Erfahrung gemacht, dass man diese Dinge nicht voraussetzen darf, sondern die Umgebung dafür bereitstellen muss.

Weil das Team das ganz offensichtlich nicht von sich aus kann – denn dann wäre es ja bereits selbstorganisiert – muss das woanders herkommen. Aber was mache ich jetzt als agiler Coach? Die Kollegen überreden? Mühsam, und ich kann mich nicht darauf verlassen, dass sie es dann tatsächlich machen. Workshops? Zertifikate? Offizielle Firmenstrategien? Management-Statements?

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Agile Missverständnisse: Agile Coach Tribalism

Wenn der Agile Coach nur ein Team hat um dessen Wohl er sich kümmern soll, dann hat er Glück. Es gibt einen klaren Fokus, man kann sich kümmern, man kann für „sein Team“ sorgen und es gedeihen lassen. Eigentlich das perfekte Setup, mit dem man den größten Benefit realisieren kann.

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Intime Eingriffe in Teams und Schätzprozesse mit Story Points

Dieser Blogpost ist ein Erfahrungsbericht aus einem Softwareprojekt. Es wird die Umstellung des Vorgehens bei Schätzungen mit Story Points im Backlog-Refinement beschrieben. Wer wenig Zeit hat und eigentlich nur ein Management-Summary haben möchte, sollte einen einen Blick auf die Zusammenfassung am Ende des Posts werfen. Für alle Anderen beginnen wir jetzt mit dem ersten Teil und der Problem­beschreibung als Auslöser der Umstellung.

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