Über Ben Kölbl

Ben Kölbl blickt auf über 10 Jahre im (agilen) Projektmanagement zurück und arbeitet bei Mayflower als Agiler Consultant/Coach. Das Herauskristallisieren der wahren Beweggründe hinter (Team-)Konflikten treibt ihn ebenso an wie das Begleiten von Menschen bei ihrer agilen Transition.

Digitale Produktentwicklung: Die Rolle des (Interims-) Product Owners

Die Pandemie fordert uns allen eine Menge ab. Sie hat unser Leben gehörig auf den Kopf gestellt und jeder wünscht sich ein baldiges Ende herbei. Aber sie hat auch ein paar Dinge deutlich gemacht – und vor allem mancherorts als Katalysator gedient.

Die Rede ist vom Digitalen Wandel. Was noch vor zwei Jahren undenkbar war (z. B. Remote-Unterricht an Schulen), ist heute das „new normal“. Natürlich ist diese neue Selbsterfahrung, dass durchaus mehr digital möglich ist, hart erarbeitet und erlernt worden.

Dennoch bietet die aktuelle Zeit genau den Antrieb; und vor allem auch den Markt und die Nachfrage nach digitalen Produkten.

Diejenigen, die es bereits vor oder während der Pandemie geschafft haben, ihr Produkt der nun wachsenden Kundenanzahl digital zur Verfügung zu stellen, haben ihre Weichen bereits Richtung Zukunft gestellt.

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Der Pygmalion-Effekt in agilen Arbeitsumgebungen

Der Pygmalion- oder Rosenthal-Effekt ist nach dem gleichnamigen Rosenthal-Experiment benannt, das der Psychologen Robert Rosenthal durchgeführt hat. Vereinfacht dargestellt besagt der Rosenthal-Effekt das Phänomen, dass höhere Erwartungen zu höheren Leistungen führen.

Ich werde an dieser Stelle aber bewusst das weniger bekannte Vorläufer-Experiment „Mäuse im Labyrinth“ von Rosenthal und Fode umreißen, da es schlicht einfacher zu erklären ist. Und dann werde ich aufzeigen, welche Auswirkungen dieser Effekt in der klassischen Arbeitswelt hat.

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Agile Missverständnisse: Scrum funktioniert auch in Ansätzen

Der Scrum Guide der beiden Scrum-Schöpfer Ken Schwaber und Jeff Sutherland ist mit seinen 19 Seiten (im englischen Original, Stand November 2017) ein recht kompaktes Regelwerk. Treffend mit der Überschrift The Rules of the Game eingeleitet.

Der Scrum-Guide ist zudem in einer direkten und exakten Sprache verfasst und erläutert recht genau, wie und warum das Scrum-Framework funktioniert und anzuwenden ist.

Gleich zu Beginn des Scrum-Guides ist aber auch eine Art Warnung, die – mit der jahrzehntelangen Erfahrung von Ken Schwaber und Jeff Sutherland betrachtet – so etwas wie ein „I told you so“ sein könnte. So sehe ich das zumindest.

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Agil als Incentive

Wie soll das alles nur gelingen? Neben dem aufzehrenden und nicht planbaren Tagesgeschäft soll man praktisch nebenher noch den Digitalen Wandel vorantreiben. Darüber hinaus soll man innovativ sein und zusätzlich genügend Puffer und kreative Freiräume schaffen. Das alles mit Mitarbeitern, die man gar nicht hat und die sich auch über Nacht nicht finden, geschweige denn von selbst bewerben werden.

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Warum sich richtige Priorisierung falsch anfühlt

Wer kennt das nicht: Der Chef schaut vorbei und hat – mal wieder – eine neue Aufgabe, ein Mini-Projekt, oder was auch immer zu besetzen. Das Team, das offensichtlich mehr als ausreichend Arbeit für die nächsten X Wochen oder Monate hat, wird die Hand heben und sagen: „Ja klar, schieben wir irgendwie rein. Ist ja wichtig.“

Keiner wird dieses Verhalten in irgendeiner Weise seltsam, befremdlich oder gar als falsch ansehen, weil es inzwischen alltäglich geworden ist; und somit völlig normal. Aber ist dieses Verhalten normal, nur weil wir es gewohnt sind?

Aus agiler Sicht ist dieses Verhalten nicht nur unnormal, sondern auch trügerisch.

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Laufradfahren, oder: Wenn aufgebauter Druck blockiert

Mein Sohn hat sich vehement geweigert, vor unserer Tür das Laufradfahren zu üben. Andere, deutlich jüngere Kinder, fuhren schon längst Laufrad. Und an Begabung fehlt es ihm auch nicht. Gut zureden, belohnen oder schlicht befehlen haben wir mehrfach versucht – er wollte einfach nicht. Er war gleichzeitig aber auch nicht bereit, uns zu erklären, warum er nicht üben möchte.

Das gleiche Verhalten kann auch in (agilen) Teams beobachtet werden. Einzelne Teammitglieder blockieren bei Entscheidungen oder Commitments, die das Team benötigt, um voranzukommen. Man kommt dann meist mit normaler Logik, ausdiskutieren oder auch gut zureden nicht weiter.

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