Agile Missverständnisse: Wenn es am Mindset fehlt …

Eine häufige Aussage, die ich bei der Arbeit in Unternehmen von Scrum Mastern oder Führungskräften höre, ist, „dass es den Mitarbeitern am agilen Mindset“ fehle. Gepaart mit der Frage, ob wir da einen Workshop anbieten können.

Nein, können und wollen wir nicht!
Doch warum ist das aus meiner Sicht nicht sinnvoll?

Die Sache mit der Mentalität

Mindset kann man auch mit „Mentalität“ übersetzen. Mentalität beschreibt in der Psychologie Denk- und Verhaltensmuster einer Person.

Unter einem Muster versteht man Denk- und Verhaltensprozesse, die sich über Jahre oder Jahrzehnte gefestigt haben. Man kann es sich wie eine Neuronen- und Datenautobahn im Gehirn vorstellen: breit, schnell und jederzeit einsatzbereit.

Aus der Psychotherapieforschung weiß man, dass es ebenfalls Jahre dauert, diese Datenautobahnen durch neue Denk- und Verhaltenspfade zu ersetzen. Sonst könnte man bei psychischen Erkrankungen auch einfach ein Wochenendseminar a la „positiv denken für Depressive“ anbieten – die Krankenkassen würden das sicher begrüßen.

Das Problem: Es funktioniert nicht.

Veränderung braucht einen Anreiz

Menschen sind grundsätzlich veränderungsfähig. Dazu braucht es aber den passenden Rahmen und die betroffene Person muss in dem Change einen Vorteil sehen. Die Kosten der Veränderung müssen kleiner als der Benefit sein, sonst passiert nichts.

Hierbei ist es wichtig, die Veränderungsstufen aufeinander aufbauend und klein anzusetzen. Starten Sie mit der höchsten Stufe und fordern von heute auf morgen eine Revolution, ist der Change schneller begraben als er begonnen hat.

Das ist vonseiten der beteiligten Personen auch nicht faul oder bequem oder eine Frage der Einstellung. Das ist hochgradig rational und zielorientiert. Change zu fordern ist einfach, ihn umzusetzen schwierig.

Change muss gefördert werden

Wenn also eine Organisation von den Mitarbeitern „mehr Agilität“ erwartet, sich aber gleichzeitig nicht selbst grundlegend ändert und die nötigen Freiheiten, Ressourcen und Prozesse bereitstellt, ist das zum Scheitern verurteilt.

Jetzt kann man natürlich sagen: „Okay, wir können nicht alles ändern. Lass uns eine agile Insel einrichten“.

Meiner Ansicht nach wird das auf Dauer auch nicht funktionieren, da an den Schnittstellen zu viel Reibungsverlust und Frust entsteht.

Change bedeutet immer Change auf allen Ebenen. Natürlich muss man irgendwo anfangen, aber schlussendlich muss eine Organisation im Gesamten den Wandel vollziehen.

Change beginnt immer bei sich und nie bei anderen. Hören Sie also auf am Mindset der Mitarbeiter rumzupfuschen und hier schnelle Ergebnisse zu erwarten. Das ist erstens übergriffig und zweitens erfolglos.

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Wunsch vs. Realität

Ich kann die Motivation verstehen. Natürlich will man schnell Ergebnisse sehen und es kostet Kraft zu erleben, dass Dinge sich nur „langsam ändern“.

Doch mit dieser Realität müssen sie leben. Die Lernprozesse im Gehirn lassen sich nicht durch Druck, Erwartungshaltung und Anforderungen von außen beschleunigen. Reaktanz (Abwehr) ist die natürliche Reaktion darauf.

Ein Mindset bildet sich über Zeit durch das tägliche Arbeiten. Es ist das Ende einer langen Kette an „daily doing“, das irgendwann zu so etwas wie „agilem Mindset“ führen kann. Wenn Sie etwas Tag für Tag machen, geht es in Fleisch und Blut über und irgendwann sind die neuen Muster stärker als die Alten.

Die Aufgabe des Scrum Masters und der Führungskräfte besteht darin, diesen Lernpfad proaktiv zu begleiten und zu unterstützen, nicht darin, ihn „reinzupressen“.

Startet nicht am falschen Ende

Folgende Grafik (nach Adventures with Agile) soll veranschaulichen, warum man nicht mit dem Mindset starten sollte:

Wie man sieht ist ein agiles Mindset zwar mächtig, aber schwer zu erreichen.

Neue Rituale und Methoden einzuführen ist weniger mächtig, dafür leicht umzusetzen und der Start bei der Geschichte.

Prozesse begleiten

Stellen Sie sich die Frage, was Sie als Scrum Master oder Führungskraft tun können, um diesen Prozess zu begleiten. Ohne Fokus auf Beschleunigung, sondern auf Begleitung und Unterstützung.

Seien Sie ein Vorbild, leben sie vor, was sie sich in kleinen Schritten wünschen, und geben Sie regelmäßig Feedback. Formulieren Sie Ihre (realistische) Erwartungshaltung und den Rahmen, in dem sich das Team bewegen soll.

Es geht nicht darum, die Veränderung in Ihrem Endzustand vorzugeben, sondern die Kollegen dabei zu begleiten, ihren eigenen Weg zu finden, individuelle Lösungen zuzulassen und dem Team Raum zum Lernen zu geben.

Den Rest erledigen die Menschen selbst. Sie müssen hier Geduld und Vertrauen haben und sie intensiv begleiten. Wenn Sie denken alles kontrollieren zu müssen und kein Vertrauen in die Fähigkeiten und Entwicklung Ihrer Mitarbeiter haben, warum arbeiten dann diese Menschen für Sie? Mitarbeiter sollen Führungskräfte entlasten, nicht noch mehr Kontrollaufwand verursachen.

Eine stetige Entwicklung

Wer also bis heute nicht nachvollziehen kann, was ein Scrum Master tut, und wieso das in der Regel eine Vollzeitstelle ist: Die enge Begleitung und Unterstützung ist der zentrale Grund.

Räume buchen, Termine machen und Meetings halten sind Basisaufgaben zu Beginn der Scrum-Master-Tätigkeit, aber auch hier findet eine Evolution hin zum Coaching und zur Unterstützung von echten Veränderungsprozessen statt.

Starten Sie mit einfachen Ritualen, versuchen Sie methodisch den agilen Grundsatz „Inspect & Adapt“ immer wieder anzuwenden und hinterfragen Sie täglich Ihre Prozesse. Dies durch Rituale zu verankern ist der Startpunkt zu einem Automatismus, der irgendwann einsetzen wird. Wann, wissen Sie nicht.

Ein Mindset kann man nicht schulen, es entwickelt sich. Was man schulen kann, ist der Umgang mit Tools und Ritualen: Was braucht es täglich, um auf diesem Weg einen ersten Startpunkt zu setzen? Den Rest regeln Beharrlichkeit und Geduld. 

Also bitte: Fragen Sie uns nicht mehr danach, wie Ihre Mitarbeiter über Nacht ein anderes Mindset entwickeln können. 

Unsere Serie Agile Missverständnisse


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