Peer Review für Geschäftsführer

Gestern hatte ich mein erstes Peer Review. Ja genau, nicht ich habe Kollegen „reviewed“, sondern sie mich, als Geschäftsführer. In diesem Blogbeitrag möchte ich darüber schreiben, was meine Motivation dazu war, welche Sorgen ich im Vorfeld hatte, wie das Review aufgebaut ist und wie es insgesamt lief. Der Peer Review ist für alle da, in diesem Beitrag beschreibe ich jedoch den Peer Review aus meiner Sicht in meinen Rollen, die ich habe – möglicherweise ist es in Euren Unternehmen noch nicht Usus, dass sich Führungskräfte und Geschäftsführer einem Peer Review stellen.

Mein Geschäftsführerkollege Johann-Peter Hartmann entwickelte vor einiger Zeit einen Peer Review Fragebogen, gespeist aus unterschiedlichen Quellen und einer Reihe von Gesprächen mit Leuten aus befreundeten Unternehmen, denen ein agiler Geist und eine andere Form des Arbeitens wichtig ist. Doch zunächst muss ich etwas weiter ausholen.

Was ist ein Peer Review?

Das klassische Instrument in der alten Welt der HR ist der Mitarbeiterbeurteilungsbogen. Der wird häufig vom Vorgesetzten (Line Manager) mit dem Mitarbeiter durchgegangen. Dummerweise ist es in der Welt der Wissensarbeit und sich ihre Arbeit selbst organisierenden Teams so, dass der Vorgesetzte oftmals gar nicht so richtig beurteilen kann, was der Kollege alles so macht. Hinzu kommt, dass Arbeit entweder häufig in Teams erfolgt oder an Schnittstellen kollaborativ mit anderen Personen aus anderen Bereichen. Je weiter entfernt also jemand ist, desto ungenauer wird das Beurteilungsbild sein, dass er abgibt.

Ein Peer Review dreht das Ganze um: zum Einen ist es (bei uns) ein Instrument der Freiwilligkeit. Wer das tun will, macht das. Wer nicht – und sicherlich gute Gründe dafür hat – der macht das eben nicht und nutzt weiterhin die 1:1 Gespräche mit seinem Vorgesetzten und/oder Gespräche mit Kollegen/Mentoren und/oder Team-Retrospektiven.

Neben der Freiwilligkeit, also ich entscheide mich bewusst dafür etwas über mich erfahren zu wollen, besteht auch eine freiwillige Auswahl der Peers: ich suche mir bewusst Kollegen, von denen ich glaube, dass sie mir hilfreiches Feedback konstruktiv und ohne hidden Agenda geben wollen. Johann hat dazu schön formuliert:

1. Ich selbst fülle ihn aus, nach bestem Wissen und Gewissen, wie ich mich selbst einschätze
2. Ich suche mir 2-3 Kollegen, die folgende Kriterien erfüllen
   1. Sie sind ehrlich zu mir, und verfolgen keine weitere Agenda.
   2. Sie kennen mich und meine Arbeit, und können sie realistisch beurteilen.
   3. Sie haben eine eigene Meinung, die ich als solche schätzen gelernt habe.
3. Diese drei Kollegen füllen die Bogen ebenfalls aus, jeder einzeln und mit dem Anspruch, nach bestem Wissen und Gewissen ehrlich zu sein
4. Wir setzen uns zusammen und gehen a la Planning Poker vor:
   1. gemeinsame Einschätzungen werden als gültig angesehen
   2. kleine Abweichungen werden statistisch gemitttelt
   3. grosse Abweichungen werden diskutiert, mit Indikatoren versehen und man einigt sich auf eine Position

Somit sollte also der Rahmen gegeben sein, in dem ein gutes Review stattfinden kann. Wichtig ist hierbei die Nutzung des Konsens: nur dann wenn alle (ich und meine Peers) mit einem Score einverstanden sind, wird dieser eingetragen.

Peer Review Bewertungsskala

Die Bewertungsskala ist in folgende 5 Punkte aufgeteilt:

1. Zuschauer: es gibt keine Beispiele, persönlich eher in anderen Bereichen unterwegs
2. Padawan: es gibt kein Beispiel, aber Bemühungen in der angesprochenen Richtung
3. Mitspieler: es gibt ein paar Beispiele, die einigen Leuten auch bekannt sind
4. Macher: Track Record ist vorhanden, es gibt viele Beispiele die man bringen kann
5. Vorbild: Track Record ist vorhanden, es gibt viele Beispiele die man bringen kann – und andere davon inspiriert wurden und man wird als Vorbild gesehen

Die Scorings beziehen sich bewusst auf Beispiele im Kontext der Fragen, die von meinen Peers gesehen werden oder sie davon gehört haben.

Die Peer Review Fragen

Wie beschrieben, der Peer Review Bogen besteht aus ca. 30 Fragen, die sich im Wesentlichen auf ganzheitliche Aspekte unseres Unternehmens beziehen. Im Folgenden hier ein paar Beispiele für Fragen aus dem Peer Review Bogen (bitte nochmals beachten: der Peer Review ist auch und gerade für alle Mitarbeiter entwickelt worden):

• Übernehmen von Verantwortung für das Unternehmen: Ich behandle das Unternehmen als wäre es mein eigenes. Ich treffe umsichtige Entscheidungen über Ausgaben und Chancen mit Blick auf die langfristige Zukunft des Unternehmens. Ich vergleiche Risiken mit Chancen und treffe uneigennützig Entscheidungen.
• Die Dinge beim Namen nennen: Ich verstehe, dass das Verstecken von schlechten Neuigkeiten niemandem hilft. Ich finde zwar freundliche Wege, unkomfortable Informationen an die Oberfläche zu bringen, aber ich bringe sie an die Oberfläche. Ich sage was nötig ist bevor Schaden entsteht.
• Sich selbst und andere fördern: Ich treibe nicht nur meine eigene Weiterentwicklung voran, sondern inspiriere auch andere dazu. Ich bin ein gutes Beispiel für persönliche Weiterentwicklung, ohne dabei Abneigung oder Verstimmungen bei anderen zu erzeugen. Ich sehe und arbeite an meiner perfekten Zukunft und nehme meine Kollegen mit auf den Weg.
• Unsere Vorgesetzten fördern: Ich sorge mit Feedback, Kommunikation und Vorschlägen dafür, dass sich meine Vorgesetzten weiterentwickeln. Ich sorge für meinen eigenen Mehrwert und helfe meinen Vorgesetzten, ihren zu schaffen. Ich mache meinen Vorgesetzten wert, mit Leuten von solch hohem Kaliber wie mir zu arbeiten, ohne es ihnen direkt zu sagen.  (Notiz: in meinem Fall war dies „Meine GF-Kollegen fördern“)
• Verantwortung übernehmen: Ich übernehme selbstständig Verantwortung für meine Aufgaben, die meiner Kollegen, meines Teams und des Unternehmens. Ich benötige dazu keinen Auftrag, sondern werde selbstständig tätig und handle mit sichtbarer Wirkung auf die Zufriedenheit von Kunden, Kollegen oder des Unternehmens.
• Meine Fähigkeiten zum Wohl der Firma einbringen: Ich sehe, dass ich mehr in das Unternehmen einbringen kann als die vertraglich vereinbarte Arbeitsleistung. Wenn ich Chancen und Gelegenheiten sehe, bei denen ich meine Fähigkeiten auch über die konkreten Aufgaben hinaus einbringen kann, nehme ich diese wahr, ohne eine unmittelbare Gegenleistung zu erwarten
• Sicherstellen, dass die Kollegen Verantwortung für Ihre Rollen und Aktionen übernehmen können: Ich kommuniziere die Kultur, Vision und Ziele des Unternehmens und lebe sie auch. Damit gebe ich den Mitarbeitern die Möglichkeit, gemeinsam und eigenverantwortlich sicher Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen. Ich stehe in regelmässiger Kommunikation, so dass wir zukünftige Probleme frühzeitig gemeinsam identifizieren und agieren können.
• Getting Things Done: Ich nehme nicht nur Aufgaben an und sage, dass ich mich um etwas kümmern werde, sondern setze es tatsächlich verlässlich um. Meine Kollegen wissen, dass meine Aufgaben garantiert umgesetzt werden. Wenn sich herausstellt, dass sie nicht umsetzbar sind stelle ich dies frühzeitig fest, benachrichtige die anderen und finde selbst eine alternative Lösung.

Dies soll nur einen Ausschnitt der insgesamt 30 Fragen darstellen. Die Fragen sind zum Teil sehr ambitioniert. Doch genau darum geht es, nämlich um Weiterentwicklung. Und das ist meist der Ort, an dem man selbst noch nicht ist.

Worin bestand meine Peer Group?

Bei mir am Standort sind über 30 Leute. Ich verantworte zwei Projekt-Teams, arbeite mit drei Teamleitern und habe insgesamt unterschiedliche Kommunikations- und Bindungswege zur Crew. Es fiel mir nicht leicht, für mein persönliches Experiment die Peer Group auszuwählen. Ich wollte sowohl Personen dabei haben, mit denen ich recht viel zu tun habe, als auch durchaus Personen, die etwas weiter weg sind. Ebenfalls bedingt durch Urlaubszeit fiel der eine oder andere heraus, den ich ebenfalls gerne mit dabei gehabt hätte.

Moment mal Björn! – hast du nicht oben geschrieben, dass Vorgesetzte die weit weg sind nicht so gut ihren Mitarbeiter Feedback können? Und wieso lässt du das im umgekehrten Fall nun zu? Der Grund war für mich recht naheliegend: ich wollte explizit auch jemanden dabei haben, mit dem ich nicht tagtäglich zusammenarbeite, den ich gleichwohl jedoch häufig spreche und mit dem mich frühere Projektphasen der Zusammenarbeit verbinden. Diese Unschärfe gestehe ich uns beiden zu, denn ich glaube dass ich auch aus dieser Unschärfe heraus wesentliches Feedback für mich mitnehmen kann.

Weil das für mich ein Experiment war und ich ausserdem glaube in meiner Vorbildfunktion durch ein besonders hartes Environment gehen muss, habe ich mir nicht 2-3 Kollegen gesucht, sondern gleich 5. Zwei Scrum Master aus meinen beiden direkten Teams, ein Teamleiter, ein Team-Member aus einem der direkten Teams und ein Team-Member aus einem anderen Team.

Welche Sorgen hatte ich im Vorfeld?

Es hat Mut gebraucht, diesen Schritt zu gehen. In unserem Unternehmen wurde der Peer Review bisher meines Wissens noch nicht in dieser Form durchgeführt. Was waren also meine Sorgen, Bedenken und Fragestellungen, die ich im Vorfeld hatte?

• werde ich direktes, ehrliches Feedback bekommen? Viele, insbesondere in traditionellen Unternehmen, kennen den Spruch: „an der Spitze ist es einsam“. Wenn jetzt also der GF, der gleichzeitig auch noch Miteigentümer ist, sich von Teilen seiner Crew bewerten lässt, schwingt „auf der anderen Seite“ möglicherweise die Sorge mit, dass es Konsequenzen für einen selbst haben kann, wenn man sich ehrlich äußert.
• werde ich das Feedback aushalten? Es ist nicht immer einfach, bei Kritik genau nicht direkt in einen Verteidigungsmodus zu fallen oder sich zu erklären. Mir war dieser Punkt sehr wichtig, denn nur in der passenden Atmosphäre und ohne eine Verteidigungshaltung einzunehmen wird es für mich möglich sein, das meiste aus dem Feedback für mich herauszuholen.
• haben die Eingeladenen überhaupt Interesse? Es ist etwas Neues, durchaus sehr persönliches und bereitet den Peers Aufwand durch die Vorbereitung. Vorab ging mir diese Frage durch den Kopf, als ich mir meine „Wunschliste“ zusammenstellte und dann persönlich auf die Leute zuging.
• wird die Timebox halten? Ich hatte in der Termineinladung 1,5 Stunden veranschlagt, verbunden mit dem kommunizierten Ziel, dass ich gerne früher fertig werden möchte – denn auch ich möchte gerade die Zeit meiner Kollegen nicht unnötig beanspruchen. Nun, wir werden später lesen, ob die Timebox hielt :-)
• was ist mit den Anderen? Auf meiner Wunschliste standen noch ein paar Leute aus meinen direkten Teams, deren Meinung ich ebenfalls sehr gerne gehört hätte. Doch ich musste mich beschränken, wollte ich die Gruppe nicht zu groß machen. „Kränke ich damit vielleicht einige unbewusst?“ ging mir durch den Kopf.
• wie wird die Atmosphäre sein? Ich mit 5 Personen zusammen. Wer sich mit solchen Situationen beschäftigt weiß wie schwierig es sein kann. Gibt es eine Aufteilung „Ich – gegenüber sitzen die Anderen“ in der Sitzordnung? (Auch hier: glücklicherweise nicht.)

Wie lief das Peer Review?

Eins vorweg: wir haben fast 3 Stunden für das sehr konzentriert durchgeführte Peer Review gebraucht. Danach war ich fertig und mental ausgelaugt :-)

Warum ging das Peer Review so lange?

• formale Aspekte: wir mussten zu Beginn noch ein gemeinsames Bild zu den Scorings schaffen. Ebenfalls war die Thematik der Vorbereitung nicht allen klar. Beides bewerte ich als „kein Beinbruch“
• a promise for conversation: ebenso wie User Stories „a promise for conversation“ sind, haben wir bei einer Reihe von Fragen und den durchaus unterschiedlichen Einzelscorings die Gelegenheit genutzt, intensiv über die Scorings und damit über die Beispiele zu sprechen. Für mich ganz persönlich war dies das Wertvollste am Peer Review, noch viel wertvoller als der im Konsens gefundene Score
• Mitteln oder Nochmal-Pokern? Ich war in einigen Situationen unsicher, ob wir nun mitteln sollten oder nach Austausch der Beispiele/Ansichten nochmal Pokern, wie das Regelwerk es vorschreibt. In der Feedbackrunde am Ende gab es die Ansicht, dass das möglicherweise der großen Anzahl an Peers geschuldet ist, was die Wahrscheinlichkeit für Streubreite erhöht
• Verständnis der Fragestellungen: es war teilweise schwierig, die Fragestellungen genau zu verstehen bzw. in Bezug zu setzen. „Wird jetzt nur nach Beispielen gesucht, die ich als Peer so empfinde? Oder geht es um das Gesamtbild, dh. Beispiele die ich an mir selbst erlebe und von denen ich in meinem Umfeld gehört habe?“ – hier ist also sicherlich noch Potenzial zur Schärfung der Fragestellungen und Anleitung zum Fragebogen

Die Atmosphäre des Peer Reviews war geprägt von einer sehr konstruktiven Basis auf Augenhöhe und gegenseitiger Wertschätzung und Offenheit.

Wenn einmal kein Konsens zustande kam, so ist dies im Sinne einer Wertung nicht negativ. Es gibt eben dann unterschiedliche Wahrnehmungen über die Beispiele und damit unterschiedliche Levels im Scoring. That’s it. Für diesen Fall habe ich ein „-“ notiert und mir die Einzelwertungen aufgeschrieben. Beispiel: „selbst: 3, Rest: 5, 5, 3, 3, 3“ oder „selbst: 2, Rest: 3, 4, 2, 3, 3“

Wer sieht den Peer Review Bogen?

Wegen „The hard thing about hard things“ hatte ich mich dazu entschlossen, die Ergebnisse des Peer Review Bogens öffentlich in unserem Firmenwiki transparent zu notieren. Auch das hat mir ein wenig Mut abverlangt und ich bin jetzt im Nachhinein froh, dass ich dies getan habe. Es tut nicht weh.

Mein Fazit

Für mich ist das Experiment geglückt. Meine Sorgen, die ich im Vorfeld hatte, sind nicht eingetreten. Ich glaube, dass ich eine gute Mischung an Peers herausgesucht hatte, deren Feedback mich weiterbringen wird. Der Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild tat gut. Es gab Punkte, in denen ich mich unterschätzt habe. Es gab Punkte, in denen ich mich überschätzt habe. Es gab Punkte mit direktem Konsens. Das Peer Review „gärt noch nach“, im positiven Sinne – denn ich kann mir jetzt konkrete Themen rausnehmen, an denen ich mich verbessern möchte.

Ein großes Dankeschön an meine Peers, dass Ihr mitgemacht habt.

Was bleibt? Das gute, positive Gefühl. Die überwiegend gute Stimmung meiner Peers, die das Peer Review ebenfalls gut fanden. Die Spannung über das Feedback von Kollegen, die selbst für sich auch den Peer Review ausprobieren werden.

Und die dringende Empfehlung an alle Führungskräfte, Geschäftsführer und Vorstände in Unternehmen, sich einem Peer Review zu stellen. Ihr werdet daran wachsen.

Bildnachweis: „This is your last chance“ von Héctor García (CC BY-NC-SA 2.0)