Führung ist eines der am meisten diskutierten Themen bei Mayflower – selbstverständlich nach Tech-Themen aller Art. Es landet aber selten im Blog.
Deshalb wollte ich nach meinem Wake-up-Call zu Führung & Kultur einen Recap zum Thema Führung geben und euch einen Einblick bieten, was gute Führungskräfte eigentlich ausmacht.
Schlechte Führungskräfte
Um zu verstehen was eine „gute“ Führungskraft ausmacht, sollten wir uns einige der Merkmale einer „schlechten“ Führungskraft ansehen.
Im Rahmen der Predictive Index 2018 People Management Study wurden 5.000 Arbeitnehmer gebeten, die Eigenschaften einer schlechten Führungskraft zu benennen. Im Folgenden könnt ihr die Top-20-Nennungen für schlechte Führungskräfte sehen (die Top-20-Nennungen der guten Führungskräfte findet ihr in dieser Grafik):
Schlechte Manager konzentrieren sich auf sich selbst. Sie sind sich nicht bewusst, welche Wirkungen sie auf Menschen haben, wenn sie Dinge wie Bevorzugung, schlechtes Benehmen oder Nicht-Zuhören an den Tag legen.
Bereits Herzbergs 2-Faktoren-Theorie – von 1959 – führt Führungsstil und Personalpolitik als Hygienefaktor an. Sind die Hygienefaktoren nicht gegeben, kann keine Zufriedenheit eintreten.
Führungskräfte sind also ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Unternehmens und eng mit der Leistung der Mitarbeiter verbunden. 77 Prozent der Befragten mit einer schlechten Führungskraft wollen in den nächsten 12 Monaten kündigen – und diejenigen mit einer guten Führungskraft sind deutlich motivierter (Bitte zu Finding 3 scrollen.).
Wie kommt man aus dem Stromberg-Modus raus?
Die Nennungen inklusive der Word Cloud (basierend auf einer Freitext-Nennnung, siehe Headerbild) beschreibt egozentrierte Personen. Wie passend, dass das manager-magazin kürzlich das Thema Narzissmus in Führungsetagen thematisiert hat.
Wie egoless Leadership aussehen kann, hat Johann bereits in einem Blogpost anhand von 10 Commandments of egoless programming hervorragend hergeleitet. Vielleicht arbeite ich deshalb so gerne mit ihm zusammen?
Aber da gibt es natürlich noch viel mehr…
Unterschätzt den EQ nicht
Ich möchte jedoch nun auf vier Elemente hinaus, die wir Daniel Goleman zu verdanken haben; einer der führenden Köpfe, wenn es um EQ geht. EQ ist kein Tippfehler, sondern heißt Emotional Quotient (oder auch EI für Emotional Intelligence) – es geht also um emotionale Intelligenz.
Emotionale Intelligenz hilft dabei, Ziele zu erreichen, sinnvolle Arbeitsbeziehungen zu kultivieren und eine gesunde, produktive Arbeitsplatz- als auch Unternehmenskultur aufzubauen. Es gilt als wesentlicher Aspekt effektiver Führung.
Die Forscher John Mayer und Peter Salovey stellten das Konzept erstmals 1990 vor, aber der Psychologe Daniel Goleman machte es später in seinem Buch „Emotionale Intelligenz: Warum sie wichtiger sein kann als der IQ“ populär.
Gemäß Daniel Goleman ist EQ/EI die Fähigkeit, unsere eigenen Gefühle und die anderer zu erkennen, uns selbst zu motivieren und Emotionen in uns selbst und in unseren Beziehungen gut zu steuern.
Die Bereiche, die es zu schulen gilt, sind: Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement (Selbstregulation), soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement. Diese vier Bereiche umfassen dabei den Fokus auf sich selbst, aber auch den Fokus auf das Umfeld, gleichfalls geht um wahrnehmen und regulieren. In jedem der vier Bereiche gibt es Kompetenzen (siehe Bild), die erlernte und erlernbare Fähigkeiten sind.
Noch immer aktuell
Diese 12 Kompetenzen werden auch im agilen Umfeld immer wieder in vieler Hinsicht und Schattierungen diskutiert. Die Forschung von Daniel Goleman, John Mayer und Peter Salovey sind also top-aktuell.
Was ich ganz spannend finde: Kim Scotts Buch “Radical Candor” bietet ein handliches Tool, um diesen 4 Bereichen gerecht zu werden. Hört doch mal rein! Seht ihr das auch so?
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Quelle Aufmacher: predictiveindex.com
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