Groupthink (und Interventionsmöglichkeiten)

Agile Praktiken nutzen häufig Gruppenentscheidungen – wie beispielsweise in Gilden und CoPs – und natürlich steckt auch ganz viel implizite Gruppenentscheidung im kollaborativen Arbeiten.

Gruppenentscheidungen haben viele Vorteile: Wissen, Erfahrungen und Informationsstände mehrerer Personen können zusammengeführt und genutzt werden. Multiple Standpunkte erlauben vielfältigere und kritischere Prüfung von Optionen und können dadurch die Entscheidungsqualität als auch Kreativität erhöhen. Doch es gibt auch eine andere Seite …

Erhöhte Fehleranfälligkeit bei Entscheidungen

Gruppenentscheidungen sind jedoch auch anfällig für Fehlentscheidungen. Dazu möchte ich ein sozialpsychologisches Phänomen vorstellen, dass negative Auswirkungen auf die Qualität von Entscheidungsprozessen in Arbeitsgruppen haben kann; das Phänomen wird als „Groupthink“ bezeichnet.

Der Amerikaner Irving Janis untersuchte in den 70er-Jahren Ereignisse in der US-Geschichte, die im Rückblick auf gravierende politische Fehlentscheidungen zurückgeführt wurden (Pearl Harbour, Invasion in der Schweinebucht, Koreakrieg und Vietnamkrieg). Sein Interesse lag darin zu verstehen, weshalb hochkompetente Beratergruppen der Präsidenten diese Fehlentscheidungen nicht verhinderten.

Das Groupthink-Phänomen

Beim Groupthink-Phänomen handelt es sich um einen Ansatz zur Erklärung eines spezifischen Entscheidungsverhaltens, das zu potenziell schlechten Ergebnissen führt. Der zentrale Mechanismus des Groupthink-Modells liegt im Streben nach Einmütigkeit (Concurrence-Seeking)[1]. Dieses entsteht jedoch nicht aus einer reflektierten Diskussion und Auseinandersetzung, sondern aufgrund der Loyalität zur Gruppe[2].

Groupthink wird von drei verursachenden Faktoren ausgelöst [3]:

Der erste Faktor ist eine hohe Gruppenkohäsion[4]. Ein Übermaß an Gruppenkohäsion führt zum Streben nach Einmütigkeit, da die Mitglieder ihre Mitgliedschaft in der Gruppe schätzen und ihr weiterhin angehören wollen[5].

Der zweite Faktor sind strukturelle Fehler der Organisation[6]. Dazu zählen die Abschottung der Gruppe von Außen, das Vorhandensein eines direktiven Leiters, ein nicht standardisierter Entscheidungsprozess und die Homogenität der Gruppe[7].

Der dritte Faktor ist ein provokativer, situationaler Kontext[8]. Dieser umfasst im Wesentlichen Stress in der Entscheidungssituation aufgrund von Überforderung, eines Dilemmas, vorhergehenden Misserfolgen oder allgemeinen Entscheidungsschwierigkeiten[9]. Dies mündet wiederum in drei Symptomen[10]:

  • Selbstüberschätzung der Gruppe: Unverwundbarkeit und Überlegenheit
  • Engstirnigkeit: Stereotypen, kollektive Rationalisierung
  • Uniformitätsdruck: Selbstzensur, Illusion der Einstimmigkeit, Druck bei abweichender Meinung, Mindguards (Personen, die abweichende Informationen filtern)

Zusammenfassend wird die Aufrechterhaltung der Gruppengeschlossenheit und -solidarität zu einem wichtigeren Ziel als die kritische Auseinandersetzung mit der objektiven Faktenlage. Folglich neigen Gruppenmitglieder dazu, sich dem Gruppendruck anzupassen, eigenes kritisches und reflektierendes Denken zu unterdrücken und Informationen von Außen zu ignorieren. 

Interventionsmöglichkeiten

Natürlich stellt sich an diesem Punkt eine naheliegende Frage: Wie kann man dem Groupthink-Phänomen entgehen?

Um Fehlentscheidungen zu minimieren und dem Groupthink-Phänomen zu entgehen, sollen die Gruppenmitglieder einerseits ihr unabhängiges Denken bewahren und andererseits tatsächlich auch alle Ideen und alternativen Aspekte in den Gruppenprozess einbringen.

Leichter gesagt als getan!

Wie das gelingen kann, möchte ich nun mit sieben Tipps aufzeigen:

  1. Starke Moderation: Der Scrum Master oder Agile Coach der Gruppe soll eine offene Gesprächsatmosphäre zu schaffen. Er sollte explizit zur Äußerung abweichender Positionen und kritischer Einwände ermuntern und muss auch dafür Sorge tragen, dass deren tatsächliche Äußerung positiv bewertet wird (z. B. durch Aufmerksamkeit oder Lob).
  2. Gleichberechtigung innerhalb der Gruppe: Um zu vermeiden, dass sich eine Gruppe zu früh und intensiv auf eine gemeinsame Denkhaltung festlegt, sollte ein direktiver Leiter einer Gruppe unterbunden werden. Dies gilt vor allem dann, wenn die Machtposition besonders ausgeprägt ist, ein autoritärer Führungsstil vorherrscht oder große Informationsasymmetrien vorliegen. Insbesondere Führungskräfte aus klassisch-hierarchischen Unternehmen die am Anfang der agilen Transformation stehen, erleben diesen Kulturwandel (des sich Zurücknehmens, Andere involvieren, Informationen teilen und sammeln) als herausfordernd.   
  3. Systemisches Konsensieren: Systemisches Konsensieren regt zur Diskussion an. Es ermöglicht einen Ausgleich zwischen Vermeidung von Risiken und Optimierung von Nutzen. Wenn kein Konsens erzielt werden kann, ist es dennoch möglich, die größtmögliche Übereinstimmung bzw. den geringsten Widerstand zu finden.
  4. Spezielle Kreativitätstechniken: Zudem unterstützen Kreativitätstechniken die verschiedene Sichtweisen offenlegen eine breit-angelegte Auseinandersetzung. Empfehlenswert ist hierbei die Methode der Six Thinking Hats, 635-Methode oder ein Brainstorming.
  5. Vertagen: Bei sehr wichtigen Entscheidungen bietet sich ein Second-Chance-Meeting an. Nach der Erarbeitung einer Lösung in einem ersten Termin erfolgt die endgültige Entscheidung in einem zweiten Termin, in dem die Gruppenmitglieder aufgefordert werden, Zweifel und Kritik zu thematisieren, die während der Phase des nochmaligen Überdenkens aufgekommen sind. Dadurch entsteht Distanz zum vorangegangen Diskussionsprozess und ermöglicht so eine Abkehr der „falschen Harmonie“.
  6. Einbeziehung von externen Experten oder Vertrauten: Die bevorzugte Option kann mit externen Experten oder Vertrauten besprochen werden, um so neue Sichtweisen und Beurteilungen zu generieren. Diese zusätzlichen Informationen und Einschätzungen – außerhalb der Gruppe – vermindert das Einmütigkeitsstreben.
  7. Psychologische Sicherheit: Aufgrund des großen Gleichheits- oder Harmoniedruckes (falsche Harmonie) werden wichtige Informationen nicht ausgetauscht, ignoriert oder auch nicht gehört. Mit psychologischer Sicherheit im Team ist eine Aussprache frühzeitig möglich und verhindert Gruppendenken. 

Groupthink in the Wild

Wie ihr seht, ist der Übergang fließend: In gesunden Teams ist ein gesundes Maß an Gruppenkohäsion gegeben, welches ein sinnvolles, gemeinsames Arbeiten ermöglicht. Stellt man den Wunsch nach Gruppenkohäsion jedoch zu stark in den Vordergrund, kann das schnell ins Gegenteil umschlagen – man erhält ein Übermaß an Gruppenkohäsion, welches zu falschen Entscheidungen und letztlich schlechteren Ergebnissen führt.

Ist Euch Groupthink schon einmal begegnet – bei euch selbst oder in anderen Teams? Wenn ja, wie seid ihr da wieder raus gekommen?

Quellen

Dieser Artikel basiert auf dem Buch von Janis, I. L., Groupthink, 1982 

[1] Vgl. Janis, I. L., Groupthink, 1982, S. 12, 243.
[2] Vgl. Janis, I. L., Groupthink, 1982, S. 11.
[3] Vgl. Janis, I. L., Groupthink, 1982, S. 245–253.
[4] Vgl. Janis, I. L., Groupthink, 1982, S. 245.
[5] Vgl. Janis, I. L., Groupthink, 1982, S. 248.
[6] Vgl. Janis, I. L., Groupthink, 1982, S. 248.
[7] Vgl. Janis, I. L., Groupthink, 1982, S. 249 f.
[8] Vgl. Janis, I. L., Groupthink, 1982, S. 250.
[9] Vgl. Janis, I. L., Groupthink, 1982, S. 250–254.
[10] Vgl. Janis, I. L., Groupthink, 1982, S. 174 f.

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