Blickt man auf klassische Organisationen, wird der Begriff „Portfolio-Management“ oft im PMO (Projektmanagement Office) angesiedelt. Das beinhaltet sowohl strategisches Produktmanagement auf einer höheren Ebene im Unternehmen, zudem aber auch das Controlling und die Steuerung der Projekte innerhalb eines Portfolios.
Klassisch wird diese Aufgabe eher starr und reaktiv gelebt und ist in die klassischen Unternehmensprozesse integriert. Eine Einbindung des eigentlichen Umsetzungseinheiten erfolgt meist erst im eigentlichen Doing und nicht vorab in der Planungsphase. Sie wird leider oft immer noch klassisch im Elfenbeinturm des PMO gelebt und erst in einem zweiten Schritt auf die Teams ausgerollt.
Im Rahmen der fortschreitenden Agilisierung innerhalb der Unternehmen stößt diese klassische Betrachtung oft an die Grenzen: Eines der gängigen Probleme ist, dass durch die strikte Trennung von Planung und Umsetzung Vorhersagen nicht zu halten sind oder stark von der Realität abweichen.
Auch das Controlling der agilen Projekte wird mit den klassischen Vorgehen oft zu einer herausfordernden Aufgabe, die das PMO oft in Konflikt mit den agilen Strukturen bringt.
Nicht selten wird versucht, diese Hürden durch Schaffen paralleler, auf die agile Arbeitsweise abgestimmter Lösungen, zu lösen. Das jedoch führt unweigerlich zu Konflikten zwischen klassischer und agiler Struktur.
Lean Portfolio Management als Lösung?
„The Lean Portfolio Management competency aligns strategy and execution by applying Lean and systems thinking approaches to strategy and investment funding, Agile portfolio operations, and governance.“
Scaled Agile Framework Guide
Ziel des Lean Portfolio Managements ist es, Strategie und die Ausführung der selbigen abzustimmen. Stets unter der Berücksichtigung von Budget Controlling und interner Gouvernance.
Der Begriff und das Konzept des Lean Portfolio Managements sind der aktuellen Version des Scaled Agile Frameworks (SAFe) entliehen. Diese Betrachtung und die zugehörigen Prinzipien und Tools sollen es ermöglichen, auch in einem klassischen Kontext mithilfe von Lean- und Systems-Thinking-Ansätzen Projekte auf Unternehmensebene zu steuern und zum Erfolg zu führen. Zeitgleich soll auch der Raum für Wert und Innovation geschaffen werden, der für erfolgreiches agiles Arbeiten benötigt wird.
Klassische Methoden versuchen meist einen hohen Grad an Komplexität und den Umgang mit Ungewissheit durch „altbewährte“ Prozesse zu kompensieren. Wie hinreichend bekannt, führt genau das nicht selten zu Verzögerungen oder einem kompletten scheitern der Projekts.
Lean Portfolio Management ist der Weg von einem klassischen Prozessgetriebenen Portfolio-Management hin zu einem agilen Management auf Portfolio-Ebene, der den agilen Wandel innerhalb der Organisation unterstützen soll. Im wesentlichen basiert dieses auf den folgenden drei „Säulen“.
Strategie und Investitionen
Ziel eines jeden Unternehmens und der zugehörigen Projekte ist es, „das richtige Produkt“ oder „die richtige Lösung“ zum „richtigen Zeitpunkt“ zu liefern. Im klassischen PMO wird diese Lösung und der Zeitpunkt in einer fernen, unbekannten und sich stetig ändernden Welt definiert. Das ist ein klarer Widerspruch zu agilen und flexiblen Vorgehen, welche jedoch durch den wachsenden Marktdruck und der schnelllebigkeit des Marktes nicht mehr optional sind.
Unternehmensstrategie und Portfolio Strategie ab- und angleichen
Dieses ab- und angleichen ist als bidirektionale Kommunikation zu verstehen, es geht um eine konstruktive Diskussion und ein stetiges Hinterfragen. Ziel ist es, Portfolio und Unternehmensstrategie so aufeinander abzustimmen, dass die „richtige Lieferung“ zum „richtigen Zeitpunkt“ erfolgen kann.
Erarbeiten und Pflege einer Vision für das Portfolio
Visionen dienen als True North in agilen Vorgehen; sie sollen die Möglichkeit bieten, Features und Anforderungen in einem größeren Kontext zu hinterfragen und zu validieren. Sie sollten jedoch nicht nur auf Unternehmensebene oder auf Teamebene, sondern auch auf Portfolio-Ebene gelebt und gepflegt werden.
Wertströme (Value Streams) identifizieren und implementieren
Wo und wie wird innerhalb meines vorhandenen oder entstehenden Portfolios Wert generiert? Wobei hier Wertgenerierung nicht im klassischen Unternehmensverständnis (Umsatz / Gewinn) zu verstehen ist. Es geht um den konkreten Wert, der für den Kunden / Nutzer / das Unternehmen geschaffen wurde und der dann meist kausal in Umsatz / Gewinn mündet.
Sich ändernde Portfolio-Anforderungen in einem Fluss (Flow) organisieren
Ziel ist es auch, die Anforderungen innerhalb des Portfolio Managements in einer Form Backlog auf Epic-Ebene zu organisieren und dieses Epic durch zugehörige Owner (Treiber) explorativ zu bearbeiten und auszudefinieren. Hierzu kann und sollte auch zu diesem frühen Zeitpunkt die umsetzende Einheit konsultiert werden. Gemeinsam werden sie dann im Portfolio-Management priorisiert, in den gesamten Fluss eingeordnet und einem Wertstrom zugeordnet – oder es wird ein neuer Wertstrom implementiert.
Zu oft wird im klassischen Kontext Strategie immer noch mit Planung und Steuerung gleichgesetzt. Das erfordert ein Umdenken im agilen oder lean Kontext. Strategie gibt das Ziel in Form einer Vision vor – das „Was“ erreicht werden soll. Wie es zu erreichen ist, gehört nicht mehr zu Strategie, sondern ist Teil der Umsetzung und stark an den Markt und dessen Geschwindigkeit angepasst. Dieses Grundverständnis und Umdenken ist elementar, um „richtige Produkte“ schnell am Markt zu etablieren und weiter zu entwicklen.
Portfolio-Steuerung
Kein Projekt ohne Steuerung. Was in der klassischen Welt gilt, wird in der agilen Welt auch nicht vergessen. Jedoch wird versucht, die Verantwortung für Steuerung und Controlling stark innerhalb der Umsetzungseinheiten oder Wertströme zu halten und dieses aus dem LPM zu unterstützen oder zu enablen. Um dieses Ziel zu erreichen, werden im LPM die folgenden Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Portfolio Steuerung zugeordnet:
Koordination der Wertströme (Coordinate Value Streams)
Oberstes Ziel ist die Autonomie und Eigenverantwortung des jeweiligen Wertstroms für den zu liefernden Wert. Das erfordert jedoch einen Blick auf die Schnittstellen zu anderen Wertströmen und Bereichen innerhalb eines Unternehmens und ggf. ein Enablen der Fähigkeit zu Selbstverantwortung.
Begleitende Programmausführung (Support Program Execution)
Die ureigenste Aufgabe des klassischen PMO, von der jedoch viele Verantwortlichkeiten direkt in die Umsetzung abgegeben werden. Dieser Situation ist es geschuldet, dass es oft zu offenen Konflikten zwischen dem PMO und den neuen agilen Einheiten kommt. Grund dafür ist eine Verschiebung der Verantwortung und damit auch der zugehörigen Macht. Somit verschiebt sich das PMO hin zum Agilen PMO. Letzteres versteht sich mehr als Dienstleister für die eigentlichen Einheiten innerhalb des agilen Environments für die Steuerung und den Support von Projekten, denn als denkender Kopf.
Operative Exzellenz fördern
Aus dem letzten Punkt ergibt sich somit die Aufgabe operative Exzellenz zu schaffen, um damit den Rahmen für ein eigenverantwortliches Arbeiten der Liefereinheiten zu ermöglichen. Sie folgt keinem starren Regelwerk, sondern ist Ergebnis von Diskussionen und Experimenten die zentral im LPM zusammengeführt werden, um sie dort kontinuierlich zu optimieren.
Im veränderten (agilen) Umfeld ist Steuerung nicht eine Rolle oder eine definierte Tätigkeit einer Person / Abteilung. Sie ist ein fester Teil der gemeinsamen Arbeit. Management und Portfolio-Management sind hier Enabler und Unterstützen die Wertströme bei der Entwicklung ihres eigenen Vorgehens zur Steuerung innerhalb der jeweiligen Domäne. Das setzt ein Umdenken auf Unternehmensebene voraus: Es geht nicht mehr um managen und steuern, es geht um Support und Wegbereitung innerhalb gesetzter Leitplanken.
Projektcontrolling und Überwachung
Der letzte Baustein in der Implementierung des Lean Portfolio Managements ist das finanzielle Controlling und die Überwachung des Projekts im Rahmen der unternehmensweiten Governance. In diesem Rahmen soll Lean Governance die folgenden Punkte sicherstellen:
Dynamische Budgetplanung und Budgetforecast
Auch wenn in der agilen Welt mehr und mehr Verantwortung direkt in die umsetzenden Teams, oder im skalierten Kontext an die Wertströme, abgegeben wird, sind diese nicht für ihre eigene Budgetierung verantwortlich. Ziel des LPM ist es das zur Verfügung stehende Gesamtbudget, bedarfs- und wertorientiert auf die unterschiedlichen Liefereinheiten aufzuteilen. Sie sollten bei Bedarf justierbar sein und nicht einmal im Jahr festgezurrt werden. Somit kann sichergestellt werden, dass die Teilbudgets innerhalb eines Gesamtbudgets auf die wertbringenden Portfolio-Themen verteilt werden und diese Verteilung kurzfristig anpassbar bleiben.
Messen der Gesamtperformance des Portfolio
Um den Gesamterfolg oder die Gesamtperformance eines Portfolios zu messen, kann sich das LPM verschiedenen Metriken und KPIs bedienen. Das sind nicht in erster Linie Finanzzahlen oder Business-KPIs, sondern Metriken, die auf den Gesamterfolg einzahlen.
Um einige Beispiele zu nennen:
- Mitarbeiterengagement:
- Erwartet: Höhere Mitarbeiterzufriedenheit, geringere Fluktuation
- Metrik: Mitarbeiterfragebogen oder HR-Auswertungen
- Time-to-Market
- Erwartet: Mehr regelmäßige Releases einer Software
- Metrik: Anzahl der Releases pro Jahr / Monat usw.
- Qualität
- Erwartet: Weniger Fehler und dadurch verringerte Zahl der Supportanfragen
- Metrik: Fehlerrate / Auswertung der Supportanfragen
Kontinuierliche Compliance zu bestehenden Prozessen sicherstellen
Trotz des agilen Vorgehens gelten weiterhin die globalen Compliance-Vorgaben und das vom Gesamtunternehmen definierte Regelwerk. Dieses Regelwerk kann und sollte zwar – besonders im agilen Umfeld – immer wieder hinterfragt werden, doch wird es weiterhin eine Vielzahl an unverrückbaren Vorgaben geben, deren Einhaltung zu beachten ist. Das sicherzustellen und ggf. frühzeitig gegenzusteuern ist ebenfalls Teil des Lean Portfolio Managements und der beteiligten Akteure.
Lang lebe Lean Portfolio Management!
Das klassische PMO ist tot, lang lebe das Lean oder Agile Portfolio Management? So einfach ist es leider doch nicht …
Ziel ist es für agile Projekte und agile Zellen innerhalb eines Unternehmens, den Rahmen und die Freiräume zu schaffen, die notwendig sind für die Flexibilität und die Selbtsorganisation, die mit der Einführung von Agil einhergeht. Was nicht bedeutet die Anarchie auszurufen und die Dinge einfach laufen zu lassen. Viel mehr geht es um die Befähigung und Verantwortungsübertragung in die agilen Liefereinheiten. Um das aber weiterhin auch auf Unternehmensebene zu bündeln, ist weiterhin ein PMO notwendig.
Doch ändert sich hier nicht nur der Name – die wichtigste Änderung ist die des Mindsets. Und sie ist zugleich auch die Schwierigste, denn Menschen fürchten keine Veränderungen – oft fürchten sie Verlust; in diesem Fall von Macht.
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