OKR Deep Dive #1: Motivation und Beteiligung der Mitarbeitenden

In meinem Artikel über 7 Bremsklötze, die dafür sorgen, dass OKR nicht rund läuft habe ich einen Überblick gegeben, welche Ursachen dazu führen können, dass OKR in Organisationen keine Fahrt aufnimmt.

Anfangsenergie und Motivation einer Organisation direkt nach der Einführung von OKR sollten doch dazu beitragen, OKR einen guten Startschwung zu geben, oder nicht? Was, wenn das aber nicht eintritt? Wenn bestimmte Entscheidungen dazu führen, dass dieser gewünschte Effekt verpufft. Den Beteiligten Personen die Zusammenhänge und Abhängigkeiten aber gar nicht bewusst sind?

Mein folgender Artikel versucht, diese Fragen zu beleuchten. Ich hoffe, er hilft euch dabei, einen der Bremsklötze auf eurer OKR Journey aus dem Weg zu schaffen.

Ohne Motivation keine Beteiligung

OKR lebt von der Beteiligung, Mitarbeit und Identifikation der gesamten Organisation an den gesetzten OKRs. Dieses Commitment gilt für die Dauer des OKR-Zyklus und im Rahmen der Beteiligungsmöglichkeiten der Menschen im Unternehmen. Menschen beteiligen sich gerne an Aufgaben, in denen sie einen nachvollziehbaren Grund sehen, für die sie Motivation aufbringen können. An deren Entstehung bzw. Ausarbeitung sie beteiligt waren. Und bei denen sie – wenn möglich – zusammen mit anderen ein gemeinsames Ziel verfolgen.

Genau hier kommt Bremsklotz #01 ins Spiel:

Das OKR-Set wird vom Management vorgegeben. Eine Beteiligung bzw. Input der Mitarbeiter/innen ist nicht gewünscht.

Diese Praxis sorgt dafür, dass alle oben genannten Beweggründe für die Mitarbeit gleich zu Beginn zum Scheitern verurteilt werden. Das passiert natürlich ungewollt. Den beteiligten Personen sind die Auswirkungen für die gesamte Organisation an dieser Stelle und Zeitpunkt schlicht noch nicht klar.

Auf diese Weise entsteht bei den Mitarbeiter:innen nicht das Gefühl, dass es sich um „ihre“ OKRs handelt. OKRs, an denen ich als einzelner Mitarbeiter mitgewirkt habe. Und in denen die Interessen meines Wirkungsfeldes eingeflossen sind.

Sondern es sind schlicht Management-Vorgaben, bzw. werden sie als solche empfunden, mit denen viele im Unternehmen im Arbeitsalltag wenig Berührungspunkt haben. Ganz zu schweigen von intrinsischen Motiven für eine aktive Beteiligung.

Aber woher rührt dieses Verhalten? Und geht es nicht auch anders?

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Einfluss von unterschiedlichen Führungsstilen

Meiner Meinung nach hängt dieses Verhalten mit der Art und Weise zusammen, wie Leadership im Unternehmen definiert ist. Sprich: Welche Führungsstile werden in der Organisation angewendet?

• Klassische Führungsstile, die sich an klare Hierarchien, festgelegten Verfahren und Regeln orientieren. Und so per se wenig Raum für Partizipation oder Input seitens der Mitarbeiter zulassen. Oder …
• Moderne Führungsstile, die oft eine Mischung aus unterschiedlichen Stilen, wie zum Beispiel transformationale Führung, demokratische Führung, agile Führung oder Servant Leadership sind. Also Führungsstile, die Partizipation, Input, Mitwirkung an Entscheidungsprozessen oder kontinuierliche Verbesserung nicht nur wünschen, sondern gezielt einsetzen und fördern.

Bleiben wir bei den klassischen Führungsstilen. Diese haben in der Vergangenheit, abhängig vom Umfeld, funktioniert. Zumindest für die Führungskräfte. Sie haben die Möglichkeit gegeben, den täglichen Herausforderungen und den daraus entstehenden Bedürfnissen zu begegnen. In einer der Zeit und Kultur angemessenen Art und Weise. Das sind Bedürfnisse, wie z. B.:

• Verantwortung: Manager tragen eine enorme Verantwortung in Bezug auf den Erfolg ihrer Organisation. Die Beteiligung anderer (in diesem Fall der gesamten Organisation) an der strategischen Ausrichtung ist riskant. So würde zwar die Entscheidung geteilt werden, nicht aber die Verantwortung für die Konsequenzen.
• Angst vor Fehlern: Herrscht in der Organisation eine Fehler- bzw. Lernkultur vor? Oder eine Fehlervermeidungskultur? Bei letzterem fällt es Managern um so schwerer, ein gewisses Risiko einzugehen – das nun mal notwendig ist, um organisationsweites Lernen zu ermöglichen. OKR kann aber genau das leisten: Kontinuierliches Lernen, über alle Organisationsbereiche hinweg. Sofern es zugelassen wird.
• Unsicherheit: 100 Prozent Gewissheit gibt es nicht. Gab es auch nie. In der heutigen, schnelllebigen, global vernetzten, digitalen Geschäftswelt noch weniger als damals. Was ist daher die bessere Herangehensweise? Entscheidungen aufgrund der unklaren Faktengrundlage hinauszuzögern oder am Ende gar nicht zu treffen (Stichwort: Costs of Delay)? Oder eine Entscheidung (gemeinsam) zu treffen – auf Basis der Informationen, die gerade zur Verfügung stehen? Entscheidungen lassen sich bei neuen Erkenntnissen zudem jederzeit anpassen.

Eines steht fest: Auf diese Weise gibt es keine Unterstützung und Förderung der oben genannten Motivatoren. Für die gemeinsame Strategiearbeit mit OKR braucht es aber genau diese.

Bremsen oder Gas geben?

Passt ein Werkzeug wie OKR in jede Organisation? Das muss am Ende jede Organisation für sich selbst entscheiden. Moderne Führungsstile legen aber den Grundstein für eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe, die für eine erfolgreiche Arbeit mit OKR notwendig ist.

Die Formulierung des oben genannten Bremsklotzes:

„Das OKR-Set wird alleine vom Management vorgegeben. Eine Beteiligung bzw. Input der Mitarbeiter/innen ist nicht gewünscht!“

Könnte unter anderen, positiven Rahmenbedingungen also auch so lauten:

„Alle Mitarbeiter:innen beteiligen sich an der Ausarbeitung eines gemeinsamen OKR-Sets. Vorschläge, Ideen und Input aller Mitarbeiter:innen ist gewünscht. Nur so sind wir in der Lage, gute OKRs für unsere Organisation zu setzen.“

So wird aus dem Bremsklotz ein Beschleuniger!

Summary

Die Einführung von OKR in Organisationen ist alleine für sich schon eine Herausforderung. Als solide Basis sollte die Organisation bzw. deren Führung auch einen gewissen Reifegrad mitbringen. Ist das nicht der Fall, kann der oben beschriebene Bremsklotz eure OKR Journey zusätzlich erschweren.

Das Beispiel meiner Bremsklötze steht exemplarisch für unterschiedliche, natürlich auch individuelle Herausforderungen bei der Arbeit mit OKR.