Das Agile PMO im Krisenmanagement

Die wirtschaftlichen Folgen durch Corona ergeben hohe Dynamik auf bestehende Geschäftsmodelle. Daher müssen sich Projekte/Produkte verändern, um markt- und passfähig zu bleiben. Das hat Auswirkungen auf das Portfoliomanagement und PMO in Unternehmen, da die starre/planerische Herangehensweise gerade jetzt hinterherhinkt.

Das Agile PMO im Krisenmanagement

Das PMO und Portfoliomanagement erfüllen den Zweck, mindestens eine Jahressicht auf Initiativen, Business Cases und die daraus entstehenden Projekte für das Top-Management zu bieten und gegenüber dem jährlich geplanten Budget verhandelbar zu machen. Es bildet den Leitstand für die oberste Unternehmenssicht.

Während sich das Portfolio-Management um viel Gremienarbeit, Projekt-Tetris und Budget-Allokation im Groben kümmert, bildet das PMO die Speerspitze für die operative Umsetzung ab. Und damit beginnen die Probleme.

Kenner wissen, dass im Agilen alles etwas anders ist. Getreu dem Kanban-Motto „Leadership on all levels“ verteilt sich Führung und (Gestaltungs-)Macht viel mehr, als es in klassischen Strukturen der Fall ist. Auch wenn agile Hartgesottene provokativ behaupten, Middle Management und Top-Führungskräfte seien nun nicht mehr notwendig, ist das Gegenteil der Fall.

Wir wissen also nicht schon seit dem vorherigen Beitrag zu diesem Thema, dass sich die Rollen von Portfolio und PMO angesichts agiler Arbeitsweisen verändern müssen. Aufgrund hoher Dynamik, der veränderten Ausrichtung auf einen sich verändernden Kunden. Das sind die zentralen Argumente.

Doch vor einigen Monaten, Anfang 2020, ist etwas anderes passiert. Eine starke externe Referenz, die Pandemie, hat die Menschheit heimgesucht und ganze Volkswirtschaften ins Wanken gebracht. Und damit auch in sehr vielen Branchen die festgezimmerte Jahresplanung zunichte gemacht.

Wenn das Portfolio und PMO nun also mit hoher Vehemenz – einer höheren Gewalt – durchgerüttelt werden, wie kann hier passend reagiert werden?

Anders als viele Blogs, die lapidar behaupten, das „Budget 2020 sei nun invalide“, möchten wir euch hier aufzeigen, was jetzt wirklich wichtig ist.

Durchgerüttelt werden: Was jetzt wichtig ist

Nicht erst seit Beyond Budgeting und Agilem Arbeiten wissen wir, wie wichtig die Planung und Realisierung in kurzen Zyklen ist: Um möglichst frühzeitig Feedback zu generieren und damit Lernen zu ermöglichen. Lernen, ob das, was wir geplant haben, auch tatsächlich beim Endnutzer sprichwörtlich „ankommt“ und dort den Value bietet, den wir zu schaffen erhoffen. Um damit letztendlich auch Profit & Nutzen für uns selbst zu generieren.

Diese kurzen Zyklen und das Lernen durch regelmäßiges Feedback müssen auch in Portfolio und PMO Eingang finden. Kommt die höhere Gewalt hinzu, ist dies wichtiger denn je, denn die Steuerung durch Extern (den Kunden) wird um ein Vielfaches wirkmächtiger als es ohne (Pandemie) der Fall war.

Um als Top-Management nicht gleich in Endzeitstimmung zu verfallen, ist es wichtig, solch eine existenzielle Krise auch als Chance zu sehen. Im Wesentlichen bedeutet das, Gestaltungsraum zu erkennen und zu nutzen. Oder gleich neuen Gestaltungsraum zu kreieren, der die Bedürfnisse der eigenen Kunden stillt.

In jedem Fall ist es also wichtiger denn je, flexibler zu werden und proaktiver zu gestalten. Und damit die notwendige Änderung des Ziels und den neuen Weg dahin so schnell wie möglich herauszufinden, um möglichst wenig zu verschwenden. Damit möglichst viel „hängen bleibt“.

Anbei also in Kürze 5 Zutaten, die dir helfen, PMO und Portfolio wendiger zu gestalten. 

Fünf Zutaten, um besser agieren zu können

Kürzere Planungszyklen auf Portfolio-/Initiativen-Ebene

Mehr Dynamik bedeutet, in kürzeren Zyklen zu planen. Um damit frühzeitiger zu spüren, ob die Idee einen Benefit für deine Märkte bringt. Kürzere Zyklen bedeutet in der Tat „Das Jahresbudget 2020 ist hinfällig geworden“.

Und schon haben wir zwei Seiten einer Medaille, die miteinander ringen: Das Top-Management, das die Budgets bewilligt. Und das Portfolio nebst PMO, das den Nutzen darstellen muss. Doch wie mache ich das, wenn ich weiß, dass das was ich auf Jahressicht behaupte, sowieso jetzt schon Makulatur ist, weil höhere Gewalt am Werk ist?

Die Lösung ist ganz einfach: Beide Seiten müssen sich darauf einstellen. Das Top-Management bewilligt Gelder rollierend. Und das Portfolio-Management plant und liefert vor allem in kürzeren Zyklen. Upfront Planning wird durch Continuous Planning ersetzt. Stakeholder müssen stärker integriert werden. Liefergegenstände (z. B. Software-Inkremente) werden viel wichtiger als der OnePager, der mit Burnup/Burndown-Statistiken und Risiko-Ampeln glänzt.

Betroffene zu Beteiligten und Mit-Akteuren im PMO machen

Die POs schimpfen über das PMO und Portfolio-Management. „Die brauchen wir doch gar nicht mehr, wir sind doch die Kings of the Product.“ Das PMO und Portfolio-Management halten dagegen: „Wenn die wüssten, mit welchen Aufgaben wir uns hier herumschlagen. Budget-Fummeleien, Planungs-Tetris für ein ganzes Jahr, unangenehme Diskussionen mit Stakeholdern, die wissen wollen, wann die Projekte jetzt endlich fertig werden …“

So kann es natürlich nicht funktionieren. Macht die Product Owner zu euren Verbündeten und bindet sie in die laufenden Prozesse und Workflows mit ein, schlicht: Macht sie zu Beteiligten und Mit-Akteuren im PMO / auf Portfolio-Ebene.

Als Product Owner wiederum ist es gut, in dem PMO / Portfolio-Management einen Verbündeten zu sehen, der dir den Rücken für die eigentliche Wertschöpfungsarbeit am Produkt freihalten kann. Versucht euch zu verständigen wie im Sinne des Produkts gehandelt werden und wie PMO / Portfolio-Management dich dabei unterstützen kann.

So können beide Seiten gemeinsam den „Tanz im Unternehmen“ führen.

Mehr und intensivere Lern-Schleifen gestalten

Im Agilen lebt alles von regelmäßigen Lern-Schleifen. Wir wollen frühzeitig liefern, um so schnell wie möglich eine Rückmeldung von den Nutzern der Software einzusammeln, um daraufhin möglichst schnell unsere Ideen für weitere Features anpassen zu können.

Auf PMO / Portfolio-Ebene benötigen wir das auch: Kam eine Initiative gut an? Wurde das (Teil-)Produkt genutzt, hat es den erhofften Erfolg gebracht? Welche Rückschlüsse ziehen wir daraus auf die Initiativen, die noch im Portfolio-Backlog stehen?

Baut also regelmäßige Lern-Schleifen ein, um auch auf einer übergeordneten Ebene adaptionsfähig zu sein.

Flexibilität zeigen

Flexibilität gilt nicht nur im Kontext der Zusammenarbeit am gemeinsamen Produkt und den gemeinsamen Zielen, sondern auch in Bezug auf Technologie. Viele Unternehmen versuchen durch Standardisierung im Umfeld von Technologie die Effizienzen zu heben. Was auf den ersten Blick richtig und vernünftig scheint, entpuppt sich auf den zweiten Blick häufig als Trugschluss. Denn es gilt: Effektivität kommt vor Effizienz.

Als Organisation solltest du eine Systemumgebung bauen, die es euren Entwicklern ermöglicht, sich schnell auf neue Technologien einlassen zu können und sich dabei auszuprobieren (durch Slacktime, die zur Verfügung gestellt wird). Auf Portfolio-Ebene sollte es eine gewisse Leichtigkeit geben, neue Technologien für entsprechende Initiativen zuzulassen – denn nur dadurch kann sich die Organisation erneuern und Wettbewerbsvorteile herausschälen, um auf dem stürmischen Markt weiter vorne dran zu sein.

Fragen wie „Wie stellen wir den Betrieb sicher?“ (You build it, you run it), „Was bedeutet das für die Weiterbildungsmöglichkeiten der Leute?“ müssen dann natürlich unter diesen Aspekten behandelt und neue Wege gefunden werden.

Delivery fängt schon bei der Idee an

Was wie ein Oxymoron klingt, ist naheliegend: Die Time-to-Market wird nicht erst nach Projektbeginn gemessen, sondern tickt schon bei der Aussprache der ersten Idee und den ersten Diskussionen auf Portfolio-Ebene. 

Versucht, euch das in jedem Einzelschritt auf Portfolio-Ebene zu visualisieren (Tipp: Kanban-artige Boards mit entsprechenden Zeitmarkern helfen bereits auf der Portfolio-Ebene, hier entsprechende Statistiken zu erfassen) und darüber in regelmäßigen Abständen zu reflektieren. Diskutiert gemeinsam mit den entsprechenden Stakeholdern auf höherer Ebene, wie hier sinnvoll Zeiten eingespart werden kann, um die Delivery Time zu verkürzen.

Visualisierung wirkt auch hier Wunder.

Fazit und Ausblick

Mit diesen Tipps hast du ein paar mehr Pfeile im Köcher, um PMO und Portfolio-Management mehr in Richtung Agilität zu verhelfen.

Solltest du Interesse an einer konkreten Unterstützung bei der behutsamen Agilisierung deines PMO / Portfolio-Managements haben, so melde dich bei uns oder vereinbare hier gleich ein erstes kostenfreies Health Check Gespräch.

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