Raum schaffen für kreative Teams – ein Votum für organisches Wachstum

Wie hebe ich das Potential, das wie ein Schatz in einem Team liegt, aber nur in einem guten Projektumfeld gedeihen kann? Wie vermeide ich Leistungseinbrüche die durch Blockaden, Desintegration, mangelhafte Information und kulturelle Differenzen entstehen (z.B. Wasserfall versus agil, autoritär versus kooperativ, statisch versus gewachsen)?

Wie steckt man den Rahmen, in dem ein IT Projekt läuft, richtig ab? Wie werden Positionen, Aufgaben und Zuständigkeiten so verteilt, dass ein Optimum an Fortschritt, Flow und Zufriedenheit im Team erreicht wird? Was sind die Kriterien, die angesetzt, was die Methoden, die eingesetzt werden können?

Eine Antwort auf diese Fragen können organisch gewachsene Teams sein. Teams die sich Raum und Zeit nehmen für ihre Entwicklung, um damit gleichermaßen robust und flexibel zu werden. Teams, die ihr Werden steuern und vererben. Teams, die Können maximal fördern.

Organische Teams starten klein und wachsen

Wenn ein Modus gefunden werden soll, der dem Projekt wirklich dient, der es voran bringt, der Motivation schafft und das Gefühl vermittelt, das Aufgaben und Köpfe perfekt zueinander passen, dann muss man diesem Thema mehr Zeit und Aufmerksamkeit widmen, als es braucht, ein Organigramm zu erstellen.
Ausgewogene und damit stabile Aufgabenverteilung kann organisch wachsen. Dazu brauchen sie in erster Instanz Raum. Raum im konkreten Sinne von Fläche, die zur Verfügung steht, also Räume, in denen Teams die optimale Sitzordung finden können, die Ausweichmöglichkeiten bieten und Pair-Programming ermöglichen; Räume, die anregen, neue Team-Konstellationen auszuprobieren, Räume zum Nachdenken. Gleichzeitig auch Raum als geistiges Klima, das Wandel und Findung zulässt, in dem Experimente erlaubt und erwünscht sind, in dem Fehler eine Anleitung zur Verbesserung sind. In einer solchen mentalen und physischen Beweglichkeit kann gedeihen, was später zu einem robusten Team wird, das Änderungen umarmt wie einen guten Freund und nicht fürchtet wie eine Krankheit.

Was kann ich tun, um das zu erreichen:

  • ausreichend geeigneten Raum zur Verfügung stellen
  • ein Klima schaffen, in dem Nachdenken, Teamarbeit und Austausch erwünscht ist

In kleinen Teams Aufgaben richtig verteilen

In einer, nehmen wir mal an, optimalen räumlichen Voraussetzung kann jetzt Nähe geschaffen werden. Wieder geht es um faktische, physische Nähe, den schnellen Austausch über alle Köpfe, der es ermöglicht, dass alle Mitarbeiter denselben Wissenstand haben. Es ist ein klassisches Startup Szenario: Alle sind Universalisten ohne Spezialisierung, alle Informationen sind allen bekannt, alle bekommen alles mit. Die Aufgaben bewegen sich zu den Personen, die Personen zu den Aufgaben. Es geht aber auch um gedankliche Nähe: Affinitäten müssen erkannt und ausgelebt werden können, Komplementäre müssen sich finden und einspielen. Um Selbstbild und Fremdbild kontinuierlich abzugleichen, ist es essenziell, dass in wechselnden Konstellationen gearbeitet, dass das Getane regelmäßig rückblickend gesichtet und für die nächsten Schritte verbessert wird. Es ist grundlegend, mit einem sehr kleinen Team zu starten, das intensiv arbeitet und vollständig ausgelastet ist, anstatt mit einem großen Team, dass erst in Wochen oder Monaten unter Last kommt, schwieriger in den Teambuilding Prozess kommt und zur Cliqenbildung einlädt. Neue Mitarbeiter werden erst in das Team integriert, wenn es die Anforderungen verlangen und wenn das Team in seinen Prozessen und Ritualen gefestigt ist.

Was kann ich tun?

  • Rollen und Aufgaben offen halten
  • Aufgaben gemeinsam bearbeiten
  • Das Handeln immer an einer Vision ausrichten

Die Augen vor Problemen nicht verschließen

Der Projektstart ist die Phase des Ausprobierens, es muss aber auch die Phase der Wahrheit sein, in der fehlerhafte Selbsteinschätzungen angesprochen und ausgeglichen werden. Es ist gerade nicht das Ziel, dass ich mir den Platz verschaffe, den ich mir am stärksten wünsche, sondern ich muss den Platz finden, an dem mein Können das Team und das Projekt am stärksten vorwärts bringt. Die Stellung im aktuellen Projekt darf nicht aus vergangenen Positionen und Titeln abgeleitet werden. Das Team muss in dieser Phase konsequent ehrlich sein und, wo nötig, aussieben. Der Grundsatz: „Es wird sich schon richten“ ist hier genauso falsch und trügerisch wie in einer geschäftlichen oder privaten Beziehung. Für fehlende Bereitschaft oder Fähigkeit zur Teamarbeit ist kein Platz. Das Team trifft die Entscheidungen. Kriterien und Metrik für den Erfolg sind Flow und Umsetzungsgeschwindigkeit.

Wie kann ich das erreichen?

  • Signale früh erkennen und reagieren. Meinungsfindungs- und Entscheidungsrituale wie Grooming und Planning z.B. sind ein guter Rahmen, um die Potentiale für Diskussion und Konsens zu prüfen
  • So oft wie möglich ans Board gehen. Hier zeigt sich, wer Strategien entwickeln und wer komplexe Inhalte abbilden kann, wer Details sichtbar macht oder das Gesamtbild im Blick hat
  • Talente und interdisziplinäres Wissen fördern. Analytische, graphische, kaufmännische, technische, organisatorische und kommunikative Fähigkeiten erkennen und geschickt zum Einsatz bringen

An den Außenkanten agil werden

In der Anfangsphase muss das gesamte Projektumfeld untersucht werden, damit klar ist, wie weit der agile Radius trägt und wie die Strukturen dahinter aussehen. Wenn alle Seiten ungeprüft davon ausgehen, dass diese Strukturen vorhanden sind und funktionieren, sind Probleme vorprogrammiert. Vielmehr kann man aktiv Zuständigkeiten, Entscheidungsprozess und Informationswege klären und wo möglich verbessern oder auswechseln.

Wann weiß ich, ob das Projektumfeld bereit ist?

  • wenn ich die Mitspieler kenne und weiß, wie die Entscheidungswege und -zeiten aussehen
  • wenn ich weiß, wo der agile Rahmen aufhört und Botschafter etabliert habe, die zwischen den Welten vermitteln
  • wenn ich die Möglichkeiten und Grenzen der Infrastruktur kenne und die Grenzen soweit nach außen verlegt habe, dass ich ungehindert arbeiten kann

Ein guter Start in eine nachhaltige Struktur

In diesem Rahmen können sich komplementäre Paare und Gruppen bilden, die mehr Leistung bringen als die Summe einzelner Mitarbeiter. Gelingt dies über einen längeren Zeitraum, ist eine stabile Struktur organisch entstanden, haben sich Rollen optimal auf Mitarbeiter verteilt. Diese Struktur wird die aktuell anfallenden Aufgaben performant lösen. Jetzt kann das Team wachsen. Es trägt durch seinen Entstehungsprozess die Anlage in sich, auf eine sich ändernde Situation mit der erprobten Strategie zu antworten. Bekommt das Projekt also neue Vorzeichen oder ändert sich die personelle Zusammensetzung, wird es wieder eine Phase der Findung geben. Im besten Falle tragen Mitarbeiter aus solchen Teams die Idee weiter und lassen neue organische Teams mit der gleichen DNA entstehen. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass diese Teams gut miteinander arbeiten und Mitarbeiter problemlos austauschen können. Je größer das Potential zum Austausch, desto kleiner die Gefahr der Silobildung.

Organisch wachsen heißt, das beste Team zu finden, weil es die Möglichkeit hat, sich zu manifestieren, nicht weil es aller Vermutung nach oder aus Gewohnheit so sein soll.

Euer Feedback ist erwünscht, viel Spaß beim Wachsen!

 

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