Umdenken – A shift of mind

You must be the change you want to see in the world
– Mahatma Gandhi

Es ist nicht damit getan, hier und da etwas zu ändern, um Schritt zu halten mit einer sich wandelnden Welt, oder gar einen Schritt voraus zu sein. Ändert man dagegen die Denkweise, ergeben sich die Schritte womöglich von allein. Umdenken aber ist keine Wahl, sondern ein Prozess, der tief in den eigenen Vorstellungen beginnt. Solche Vorstellungen müssen erkannt werden und Maß nehmen an den angesteuerten Zielen. Und sie müssen angepasst werden, wo sie nicht stimmig sind.

Will ein Unternehmen sich diesem Prozess unterziehen, muss es lernen und es lernt durch das Lernen seiner Mitarbeiter, mit denen es vielschichtig verwoben und verzahnt ist. Ich will versuchen aus The Fifth Discipline von Peter M. Senge, ein Klassiker seit über 20 Jahren, Punkte und Ausschnitte zu extrahieren, die einen Grundstein legen für das Denken in Zusammenhängen (Systems Thinking) und das Streben nach Vollkommenheit (Personel Mastery), zwei Konzepte, die im Buch ausführlich besprochen werden.

Das Streben nach Vollkommenheit – Personal Mastery

Das Streben nach Vollkommenheit und Expertentum ist ein Kraftakt über eine lange Zeit. Hat man eine Vision, die Antrieb sowie Kraft verleiht und den Weg weist, ist viel gewonnen. Bilden Vision und Realität eine große Distanz, kann das als kreative Spannung empfunden und als Motor genutzt werden. Zeichnet sich aber kein Weg ab, der an dieses Ziel führt, oder ist die Angst vor den zu gehenden Schritten größer als die Anziehungkraft der Umsetzung, verflüchtigt sich der Sog. Lähmung im Handeln wird das Ergebnis sein oder das langsame Erodieren der Vision bis hin zur Unkenntlichkeit.

Der innere Schweinehund

Tief verborgen können Hindernisse liegen, die dem Einlösen einer Vision fundamental entgegenstehen: Gefühle wie Machtlosigkeit und Wertlosigkeit, die sich manifestieren als „das schaffe ich nie“ oder „warum gerade ich“. Sie sind ein Nährboden für Vermeidungsstrategien:

  • die Vision wird klein und kleiner gemacht, der Realität angepasst
  • der Konflikt wird manipuliert (der Fokus verschiebt sich vom Tun für Dinge auf das Vermeiden von Dingen, negative Ziele werden definiert)
  • Lösungen werden durch Willenskraft erzwungen – jeder Widerstand wird gebrochen, das Ziel wird irgendwie erreicht, aber die Akteure sind erschöpft, der Gewinn an Erkenntnissen ist gering, ein Wandel hat nicht stattgefunden und wird nicht stattfinden

vision

Wie geht man mit diesen Konflikten um? Zuerst einmal müssen sie überhaupt erkannt werden. Dann gilt es, ein Warnsystem zu installieren, das die Muster von Vermeidungsstrategien im eigenen Verhalten erkennt.

Beispiele für solche Muster:  Andere für das eigene Fehlverhalten verantwortlich machen oder die Einstellung „immer muss ich alles selber machen“. Sei also ehrlich zu Dir, hinterfrage Deine Ziele, überprüfe, ob sich Deine Vision und Deine Absichten wirklich decken. Sieh der Wirklichkeit ins Auge und erkenne DEINE Verdrehungen der Wirklichkeit. Unterscheide zwischen Deinen Urwünschen und dem, was Du glaubst, tun zu müssen, um es zu erreichen. Befreie Dich aus den Unschärfen Deiner selbst: “Structures of which we are unaware hold us prisoners” (149).

Lernen in großen Strukturen braucht individuelles Lernen

Unternehmen und Organisationen sollten die Basis für das Streben nach Expertentum (Personal Mastery) bereiten, indem sie Anstoß sowie Raum geben und den Lernprozess lenken, ohne ihn zu kontrollieren. Im besten Falle bildet eine gemeinsame Vision das Fundament für eine Lernkultur.

Personal Mastery steht immer im Zusammenhang mit einem Umdenken und zielt auf das höchste erreichbare Niveau. Personal Mastery leitet sich her aus der Fähigkeit

  • einen Zweck hinter den Zielen zu erkennen
  • zu einer gesunden Neugierde
  • in einem fortwährenden Lernmodus zu sein
  • die Gegenwart als einen Verbündeten zu sehen
  • einen zunehmend geschärften Blick auf die Gegenwart zu werfen
  • sich nach dem Tatsächlichen auszurichten, nicht nach einem eigenen Konzept von Realität
  • die Kräfte des Wandels zu erkennen und zu nutzen
  • sich mit anderern und dem Leben selbst verbunden fühlen
  • sich als Teil eines größeren kreativen Prozesses sehen
  • sich seines Nichtwissens, seiner Imkompetenz und seines Wachstumpotenzials bewusst zu sein
  • sich auf die inneren Sehnsüchte zu fokussieren
  • immer wieder einen Prozess des Fokussierens auf das, was man wirklich will anzustoßen
  • neben einer physischen Entwicklung auch eine intellektuelle UND emotionale Intelligenz zu verfolgen
  • zur Hingabe an das Ganze
  • zum Erreichen einer Vision, die über die eigenen Interessen hinausragt
  • zur Bewahrung einer inneren, hohen Anforderung an die eigenen Fertigkeiten
  • zur Einbindung von Intuition

Unternehmen sollten Sorge tragen, dass sie eine Vision entstehen lassen, die vom Management und den Mitarbeitern getragen wird, um dem Lernen eine Richtung zu geben und Energie aus dem gemeinsamen Willen zu ziehen. „Unser Tun hat einen Wert“ sollte das vorherrschende Grundverständnis sein, in dem ein Klima der Kooperation gedeiht und das ein Klima des Mißtrauens ablöst; aus den Formulierungen der Mitarbeiter sollte man dann „unser Unternehmen“ statt „ihr Unternehmen“ heraushören.

Mit Hilfe des Unterbewußten das Potenzial steigern

Sind die eigenen Ziele in Einstimmung mit den innersten Neigungen und Werten, kann das Unterbewußtsein den Erwerb von Fähigkeiten und das Lernen beschleunigen. Konzentriere Dich daher auf Deine Vision, trenne Deine langfristigen inneren Ziele von Übergangslösungen und hinterfrage mögliche Zweideutigkeiten in Deinen Wünschen, um Einklang mit dem Unterbewußtsein herzustellen.

Von einer Vision zum Denken in Systemen

Oft ist eine Vision begleitet von dem Gefühl, in einem System von Abhängigkeiten gefangen zu sein. Eine Verschiebung der Sichtweise kann helfen, diesem Gefühl zu entkommen. Dies wird nur gelingen, wenn man nicht nur das Problem, sondern das Denken, das das Problem eigentlich entstehen lässt, angeht. Mit allgemeinen Worten heißt das, dass man eine isolierte, enge, nur Teile betreffende und individuelle Sicht gegen eine globale, gemeinschaftliche und alles umfassende Sicht tauscht. Im Kern bedeutet das: Denken in Systemen. Der Sinneswandel könnte sich in diese Richtungen bewegen:

  • Teilsicht → Sicht auf das Ganze
  • sich als passiver Dulder erleben → ein aktiver Teilnehmer werden
  • Realität erleiden → Realität formen
  • lineare Ursache-Wirkung Ketten sehen → komplexe Zusammenhänge sehen
  • ein gesichtsloses System wahrnehmen→ ein von erkennbaren Muster geprägtes System erkennen

Solch ein mentaler Wechsel und das Entstehen einer neuen Kultur müssen den Umbau eines Unternehmens oder einer Organisation begleiten. Es reicht nicht, neue Methoden zu propagieren, die nicht gelebt werden – „wir sind agil ab kommenden Montag“ – oder ein Großraumbüro zu beziehen. Wenig Erfolg verspricht, wenn komplexe Probleme mit komplexen, sprich detailreichen Lösungen beantwortet werden – die Lösung selbst wird  zum Problem. Auch muss man zwischen ausgesprochenen und gemeinten Zielen unterscheiden: Eine 40 Stunden Woche wird propagiert, gefördert werden aber nur Mitarbeiter, die 60 Stunden und mehr arbeiten.

Achte auf Verzögerungen bei der Umsetzung von Konsequenzen, die sich aus Aktionen und Feedbacks ableiten. Wird die Verzögerung zu groß, behindert sie das Wachstum und ein Ausbalancieren, da sich Frust bei den Mitarbeitern einstellt oder die Produktion schlicht zum Stehen kommt, weil kein Material zur Verfügung steht.

Größer, stabiler, warten auf

Denken in Systemen beruht auch auf einem Verständnis der Abhängigkeiten und einer fortwährenden Wahrnehmung und Interpretation von Feedback.

Ein Grundgerüst in diesem Kreislauf basiert auf drei, sich gegenseitig bedingenden Elementen:

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  • Informationsrückfluss aus verstärkenden Effekten
  • Informationsrückfluss von ausbalancierenden Effekten
  • Verzögerungen im Ablauf

Wenn Du Wachstum anstrebst, solltest Du auf verstärkende Effekte setzen. Sei Dir dabei bewusst, dass verstärkende Effekte eine Dynamik erzeugen, die sich spiralförmig aufschaukelt und mit voller Kraft auch in die falsche Richtung gehen kann.

Am Anfang des Prozesses stehen kleine Schritte. Sind sie erfolgreich, werden weitere Schritte in diese Richtung unternommen. Jetzt, da die Eigendynamik noch keine hohe Fahrt aufgenommen hat, ist der richtige Zeitpunkt, alle Komponenten zu überprüfen. Ist eine Komponente nicht fähig, das angestrebte Wachstum zu nähren (zu wenig Personal, Engpässe bei den Zulieferern, fehlende Kampagnen), wird das Ziel nicht erreicht, im schlechtesten Falle eine negative Spirale ausgelöst. Geht alles gut und werden die vorausgesehenen begrenzenden Faktoren des beabsichtigten Wachstums erreicht, wird der Prozess des Wachstums in eine Phase des Ausbalancierens übergehen. Ist das anvisierte Wachstum noch nicht erreicht, müssen die begrenzenden Faktoren identifiziert und beseitigt werden.

limiting factors

Ausbalancierende (stabilisierende) Effekte werden angewandt, um ein Ziel zu erreichen (Qualitätsverbesserung, verkürzte Lieferzeiten, neue Technik). Das System soll nicht wachsen, sondern auf einem konstanten Niveau laufen, alle Komponenten versorgen die Prozesse mit dem notwendigen Bedarf.

Verstärkende und ausbalancierende Prozesse können von Verzögerungen behindert werden. Je besser solche Verzögerungen vorausgesehen werden, desto kleiner wird die Auswirkung auf die Prozesse sein. Verzögerungen gar nicht im Blick zu haben, kann sich ebenso dramatisch auswirken wie übertriebene Aktionen, die das Gesamtsystem mehr stören als dass sie helfen, einen Engpass zu überwinden.

Muster erkennen und nutzen

Muster helfen, wiederkehrende Situationen auch in unterschiedlichen Zusammenhängen und Wissensgebieten zu erkennen, weil sie das vermeintlich Verschiedene über Abstraktion und Kombination auf Gemeinsamkeiten abbilden.

Muster können sein:

Wachstumsbegrenzer: Werden begrenzende Faktoren erreicht, kann sich der Prozess so verlangsamen, dass die Spirale der verstärkenden Effekte sich umkehrt in eine Spirale des Niedergangs. Wachstum in einer solchen Phase zu erzwingen, wird nach kurzer Verbesserung die negativen Einflüsse nur verstärken, den Niedergang beschleunigen.

Abhilfe: Rechtzeitig blockierende oder verzögernde Elemente bei Wachstums- und Stabilisierungsprozessen erkennen und beseitigen.

Problemverschiebung: Das Problem abzuwälzen, mündet immer in einen Teufelskreislauf (z.B. hohen Arbeitsdruck mit Alkohol bekämpfen). Nur die offenkundigen Symptome werden angegangen oder einfach nur verdeckt, die tiefer liegenden, grundlegenden Auslöser aber weder erkannt noch gelöst. Sie wachsen weiter und verstärken den Druck (mehr Alkohol bedingt weniger Leistungsfähigkeit, was wiederum den Arbeistdruck weiter erhöht). Symptome zu beseitigen, kann einen kurzfristigen Gewinn bringen, langfristig aber werden die Probleme wachsen und Schaden erzeugen.

Abhilfe: die zugrundeliegenden Problemen angehen und schrittweise lösen, die Symptome mildern (Arbeitsdruck reduzieren, besseres Zeitmanagement, andere Position, neue Aufgaben).

The Fifth Discipline ist aktuell und lesenswert. Der Autor hat die unterhaltsamen Beispiele, die seine Einsichten untermauern, immer wieder aktualisiert.

Wann fängst DU an, sie umzusetzen?

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2 Gedanken zu “Umdenken – A shift of mind

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