Reorganisation … mit 9 goldenen Regeln!

Reorganisationen haben viele mögliche Ziele. Strukturen und Prozesse sollen Unternehmen dabei unterstützen, die strategischen Prioritäten grundsätzlich (oder auch besser) umzusetzen, Wachstum zu ermöglichen, bessere Entscheidungsfindung zu ermöglichen, Kostensenkung zu erzielen oder Verantwortlichkeiten besser zu klären. Die Liste lässt sich sicherlich endlos fortsetzen.

Fest steht, Reorganisationen sind immer wieder nötig und begleiten Unternehmen, solange sie existieren.

Beurteilungskriterien

Welche Beurteilungskriterien gibt es eigentlich, um Organisationsstrukturen zu bewerten?

Ich möchte nun nicht über die Vor- und Nachteile von Funktionaler Organisationsstruktur, Divisionaler Organisationsstruktur, Matrix- oder Holdingorganisationen, mit und ohne Projekt-Organisations-Struktur philosophieren; sondern die Beurteilungskriterien in den Fokus rücken, welche es ermöglichen, die verschiedenen Organisationsstrukturen miteinander zu vergleichen und diese im Hinblick auf ihre Praxistauglichkeit bewerten zu können.

Diese Beurteilungskriterien lassen sich, gemäß Thom & Wenger, in die Kategorien interne Orientierung und externe Orientierung kategorisieren.

Interne & externe Orientierung

Zur externen Orientierung gehört die Markt- und Wettbewerbsorientierung, welche die Ausrichtung der Organisation auf die Anforderungen des Markts und des Wettbewerbs zum Ziel hat. Zum Beispiel Kundennähe, Serviceorientierung, Internationalisierung bzw. Globalisierung der Organisation. Flexibilität umschreibt die Handlungs- und Anpassungsfähigkeit der Organisation auf Marktereignisse, oder eine veränderte externe Umwelt. Innovationsfähigkeit umschreibt die Entwicklung und Umsetzung von Produkt-, Prozess- und Strukturinnovationen durch die Organisation.

Zur internen Orientierung gehören vier Elemente. Die Führungsprozess-Effizienz, welche die zielgerichtete, zeitnahe und wirtschaftliche Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination aller Aktivitäten in der Organisation umfasst. Die Leistungsprozess-Effizienz meint die flexible, fehlerfreie und schnelle Durchführung der Prozesse zur Leistungserstellung und -verwertung. Die Humanressourcen-Effizienz umfasst die optimale Nutzung und Weiterentwicklung von Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter. Die Sachressourcen-Effizienz umfasst die optimale Ausschöpfung der finanziellen und materiellen Ressourcen.

Wichtig: Diese Beurteilungskriterien sind im praktischen Einzelfall eine Orientierungshilfe, d. h. sie sind im Hinblick auf die konkreten Organisationsziele zu operationalisieren, auf gegenseitige Abhängigkeiten zu überprüfen und nach Prioritäten zu ordnen. Diese Beurteilungskriterien sind also kontextsensitiv.

Gleichzeitig stehen diese Beurteilungskriterien der „Paradoxie des Organisierens“ gegenüber. 

Welche Paradoxien des Organisierens gibt es?

In Anlehnung an Littmann & Jannsen möchte ich diese Paradoxien kurz ausführen und erweitern. Organisieren befindet sich immer im Spannungsfeld und erfordert daher Trade-offs zwischen diesen Polen: Exploitation vs. Exploration, Standardisierung vs. Flexibilisierung, Dezentralisation vs. Zentralisierung, Konzentration vs. Diversifikation, Outsourcing vs. Insourcing, Kooperation vs. Wettbewerb, Aufbau von Puffern (organisational Slack) vs. Reduktion von Puffern (Just-in-Time), externes Wachstum vs. organisches Wachstum, Autonomie vs. Dependenz, flexible Kleinheit vs. mächtige Größe, Vertrauen vs. Kontrolle, formale Organisationsstruktur vs. informale Organisationsstruktur.  

Puh, das war viel! Völlig zu Recht fragt man sich nun: Wie soll man da nicht scheitern? Gibt es Regeln, an die man sich halten kann, um möglichst erfolgreich durch eine Reorganisation zu navigieren?

Wie scheitert man nicht?

Dazu hat McKinsey eine Studie durchgeführt und dabei 9 goldene Regeln identifiziert, die für verschiedene Branchen, Regionen und Unternehmensgrößen gleichermaßen relevant waren. Unabhängig davon, ob jene durch umfassende Umstrukturierungen, Post-Merger-Integration oder gezielterer Bemühungen (wie Kostensenkungen oder Verbesserungen der Unternehmensführung) ausgelöst wurden.

Unternehmen, die sich an die 9 goldenen Regeln halten, sind deutlich erfolgreicher. 

9 goldene Regeln

Nun möchte ich Euch kurz die 9 Regeln vorstellen. die als praktische Handreichung zu verstehen sind. 

• Regel 1: Konzentriere Dich auf die längerfristigen strategischen Ziele – wenn Du Dich nur mit den kurzfristigen Problemen befasst, entstehen in der Regel Neue.
• Regel 2: Nimm Dir Zeit, um ein genaues, überprüfbares Bild des Ist-Stands, also der heutigen Strukturen, Prozesse und Mitarbeiter zu entwickeln.
• Regel 3: Wähle das richtige Konzept sorgfältig aus, indem mehrere Optionen erstellt und diese in Szenarien geprüft werden. Es wird empfohlen, die Optionen unvoreingenommen im Hinblick auf die strategischen Ziele und festgelegten Gestaltungskriterien von einer Gruppe von (relevanten) Führungskräften prüfen zu lassen.
• Regel 4: Gehe über „Lines & Boxes“ hinaus und berücksichtige Strukturen, Prozesse und Mitarbeiter in der Organisationsgestaltung.
• Regel 5: Besetze klar definierte Rollen in geordneter, transparenter Weise. Fokussiere zuerst auf die Aufgaben und dann auf die Mitarbeiter. Widerstehe der Versuchung ,offensichtliche‘ Kandidaten für Schlüsselpositionen auszuwählen, bevor die Positionen vollständig definiert sind.
• Regel 6: Ermittle die notwendige Denkweise und ändere diese aktiv. Gehe nicht davon aus, dass sich Mitarbeiter automatisch anpassen werden. Bedenke, Mitarbeiter sind keine Rädchen, die in einer Organisationsmaschine bewegt werden „müssen“. Sie habe Hoffnungen, Ängste, Wünsche, Nöte und Sorgen.
• Regel 7: Messe die kurz- und langfristigen Ergebnisse anhand von Kennzahlen. Formuliere die Kennzahlen am besten in der Phase der Zielsetzung.
• Regel 8: Stelle sicher, dass die Unternehmensleitung kommuniziert und eine überzeugende Darstellung der Umgestaltung schafft, um das Unternehmen zu inspirieren und zu mobilisieren. Bevorzuge direkte und persönliche Botschaften anstatt unpersönliche Massenkommunikation.
• Regel 9. Überwache und mindere Übergangsrisiken. Jede organisatorische Umgestaltung birgt Risiken wie Unterbrechungen der Geschäftskontinuität, Abwanderung von Mitarbeitern, mangelndes Engagement oder mangelhafte Umsetzung.

Wie findet ihr die Regeln? 

Die Neugestaltung der Organisation umfasst die Integration von Strukturen, Prozessen und Mitarbeitern und geht über das Basteln an „Linien und Kästchen“ hinaus. Berücksichtigt daher die internen und externen Beurteilungskriterien als auch die Paradoxien des Organisierens sowie die 9 goldenen Regeln. Viel Spaß!