Die Kontingenztheorie – warum agile skalierte Frameworks angepasst werden müssen

Als Praktiker ist es einem völlig klar, dass skalierte agile Frameworks angepasst werden müssen. Wie man das jedoch theoriegeleitet begründet, möchte ich in diesem Artikel mithilfe der Kontingenztheorie aufzeigen.

Die Kontingenztheorie ist eine Organisationstheorie. „Organisationstheoretische Ansätze dienen dem Zweck, die Ziele, die Entstehungsgeschichte, die Funktionsweise und den Wandel von Organisationen zu erklären und zu verstehen.“^[1]

Vorstellung der Kontingenztheorie

Die Kontingenztheorie ist auch bekannt als situativer Ansatz oder Kontingenzansatz.^[2] „Der Situative Ansatz beruht auf der Annahme, dass eine Organisationsstruktur ihre Ziele nur dann effizient erreichen kann, wenn ihre Organisationsstruktur an ihre Situation angepasst ist.“^[3] Es besteht kein universeller Weg der Organisationsgestaltung,^[4] vielmehr wird eine Situations-Struktur-Abhängigkeit beschrieben, die durch mehrere interne und externe Einfluss-Faktoren zustande kommt.^[5] Folglich geht es darum, eine Organisationsform auszuwählen, die den besten Fit (Passung) mit der Situation aufweist.^[6]

Die Kontingenztheorie empfiehlt in dynamischen Umfeldern eine organische Struktur.^[7] Diese Umfelder zeichnen sich aus durch „große Leitungsspannen, wenige Hierarchieebenen, ein geringes Ausmaß an formalen Regelungen, geringe Zentralisation der Entscheidungen, einen hohen Stellenwert fachlicher Autorität und relativ geringe Qualifikationsunterschiede bei den Stelleninhabern.“^[8] Diese Beschreibung trifft auf die agile Arbeitsweise zu.

Problembezug zu Kotingenztheorie und skalierten agilen Frameworks

Der Fokus sowohl des agilen Arbeitens als auch der skalierten agilen Frameworks liegt auf der Flexibilität, der Anpassungsfähigkeit und der Geschwindigkeit, um so im Sinne der Kontingenztheorie auf Veränderungen der Umwelt reagieren zu können. Die Effizienz der Organisation im Rahmen der skalierten agilen Softwareentwicklung besteht im zeitnahen Liefern eines Produkts, das die Kundenzufriedenheit generiert.

Die Kontingenztheorie basiert auf dem Gedanken, dass sich die optimale Gestaltung einer Organisationsstruktur in Abhängigkeit von deren Situation ergibt. Da es sich hierbei um eine jeweils hoch-individuelle unternehmensspezifische Ausgestaltung handelt, ist es fraglich, ob skalierte agile Frameworks tatsächlich als Lösung dienen können.

Es besteht die Gefahr, dass den skalierten agilen Frameworks blind gefolgt wird und keine Prüfung und Berücksichtigung des Kontextes, in dem sie angewendet werden, vorgenommen wird.^[9] Die skalierten agilen Frameworks selbst, sind nicht das Ziel, sondern sollen dabei helfen, Ziele zu erreichen.^[10] Anstatt eine maximale Angleichung und Übernahme eines skalierten agilen Frameworks anzustreben, sollte der optimale Grad mithilfe von Unternehmenszielen und -vorgaben bestimmt werden.^[11]

Der Punkt ist, dass Agilität kontextsensitiv ist, sodass unterschiedliche Umgebungen verschiedene Strategien erfordern, um agile Ansätze effektiv zu skalieren.^[12] Es lässt sich also schlussfolgern, dass es nicht das “Eine” skalierte agile Framework für einen bestimmten Unternehmenstyp gibt.^[13]

Daher sollte grundsätzlich eine Überprüfung und Anpassung der skalierten agilen Frameworks erfolgen – bspw. durch Ergänzen oder Weglassen – oder eine Eigenentwicklung geprüft werden. Insbesondere können skalierte agile Frameworks als „Buffet“ verstanden werden, anhand derer man sich bedient. 

Das heißt, die Kontingenztheorie unterstützt einen Framework-agnostischen Ansatz. 

Kritik und Reflektion der Kontingenztheorie

Die Kontingenztheorie steht ihrerseits in der Kritik: Sie berücksichtigt nicht die Ausübung von Herrschaft in Organisationen;^[14] die Rolle des Managements ist ambivalent. Die Veränderungsresistenz des Managements kann den Wandel zu skalierter agiler Software-Entwicklung behindern.^[15] Gleichzeitig kommt dem Management eine Schlüsselrolle bei der Durchsetzung des Wandels zu, da sie über Autorität und Macht verfügen, um Hindernisse zu beseitigen.^[16] Eine transparente und offene Kommunikation sowohl in Bezug auf den Entscheidungsfindungsprozess als auch die Rollenklärung fördert den Abbau von Widerständen.

Die Kontingenztheorie enthält kein Konzept, das die Anpassung der Organisationsstruktur an die Situation erklärt.^[17] Insgesamt wird der Kontingenztheorie daher sogar eine Theorielosigkeit unterstellt.^[18]Die Prozesse und Aufgaben, die damit verbunden sind, können somit nicht aus der Kontingenztheorie abgeleitet werden.

Gemäß dem agilen Manifest für die Softwareentwicklung können zwei Prinzipien für den vorliegenden Sachverhalt angewendet werden, um die Lücke der Kontingenztheorie mithilfe des agilen Grundverständnisses zu schließen.

„Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.“^[19]

Die Rahmenbedingungen werden gemeinsam gestaltet und den Mitarbeitenden wird Vertrauen gewährt. Die Änderungen werden von den Mitarbeitenden getragen und entsprechend umgesetzt. Die Rahmenbedingungen, Verhaltensveränderungen und Strukturen werden angepasst, weil dieses Vorgehen vorteilhaft ist. Sinnlose Strukturen überleben nicht, während relevante Strukturen erhalten bleiben.

„At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly.“^[20]

Ein regelmäßiges Reflektieren der Organisationsstruktur und erneutes Überprüfen der Entscheidung sowie der Wirksamkeit führen zu einem regelmäßigen Inspizieren und einer Verbesserung der Organisationsstruktur. Nicht eingehaltene Absprachen oder Lücken werden so aufgedeckt. Jenes Handeln soll durch die Entscheidungssystematik zusätzlich angeregt werden.

Die Kontingenztheorie berücksichtigt den Einfluss von Kultur unzureichend.^[21] Die Unternehmenskultur ist als ein Leistungs- und Gestaltungsfaktor in Unternehmen anzuführen. Insbesondere die agile Softwareentwicklung ist von Werten und Kultur geprägt, wie sowohl die Scrum-Werte als auch das agile Manifest der Softwareentwicklung aufzeigen.

Ein Mangel an der richtigen Einstellung, Mindset und Kultur ist hinderlich, um das Potenzial der skalierten agilen Frameworks zu nutzen, denn die Transformation beginnt mit der Denkweise der Mitarbeitenden, um die Organisationskultur zu erreichen.^[22] Um die agile Software-Entwicklung zu skalieren, ist es erforderlich, diese zunächst sicher im kleinen Rahmen zu beherrschen.

Und es stimmt doch!

Die Kontingenztheorie zeigt auf, dass die Anpassung der skalierten agilen Frameworks nötig ist und eine Eigenentwicklung erfordern kann.

Die Kontingenztheorie erlaubt eine Momentaufnahme einer Organisationsstruktur und besitzt einen eher reaktiven Charakter.

Deshalb ist die Auswahl und Anpassung von skalierten agilen Frameworks auch fortlaufend zu bedenken.  

Quellen

• Vahs, D., Organisation, 2019
• Dingsøyr, T. u. a., Agile Development at Scale: The Next Frontier
• Conboy, K., Carroll, N., Implementing Large-Scale Agile Frameworks: Challenges and Recommendations
• Ambler, S. W., Agile Software Development at Scale
• Edison, H. u. a., Comparing Methods for Large-Scale Agile Software Development: A Systematic Literature Review
• Dikert, K. u. a., Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review
• Beck, K. u. a., Principles behind the Agile Manifesto

Fußnoten

• ^[1] Vahs, D., Organisation, 2019, S. 25.
• ^[2] Vgl. Kieser, A., Der Situative Ansatz, 2019, S. 170.
• ^[3] Kieser, A., Der Situative Ansatz, 2019, S. 175.
• ^[4] Vgl. Kieser, A., Der Situative Ansatz, 2019, S. 168.
• ^[5] Vgl. Kieser, A., Der Situative Ansatz, 2019, S. 174 f.
• ^[6] Vgl. Vahs, D., Organisation, 2019, S. 44.
• ^[7] Burns, T., Stalker, G. M., The Management of Innovation, 1961, o. S. zitiert nach Kieser, A., Der Situative Ansatz, 2019, S. 170.
• ^[8] Burns, T., Stalker, G. M., The Management of Innovation, 1961, o. S. zitiert nach Kieser, A., Der Situative Ansatz, 2019, S. 170.
• ^[9] Vgl. Dingsøyr, T. u. a., Agile Development at Scale: The Next Frontier, 2019, S. 37.
• ^[10] Vgl. Dingsøyr, T. u. a., Agile Development at Scale: The Next Frontier, 2019, S. 37.
• ^[11] Vgl. Conboy, K., Carroll, N., Implementing Large-Scale Agile Frameworks: Challenges and Recommendations, 2019, S. 48.
• ^[12] Vgl. Ambler, S. W., Agile Software Development at Scale, 2008, S. 2.
• ^[13] Vgl. Edison, H. u. a., Comparing Methods for Large-Scale Agile Software Development: A Systematic Literature Review, 2021, S. 19.
• ^[14] Vgl. Kieser, A., Der Situative Ansatz, 2019, S. 188.
• ^[15] Vgl. Dikert, K. u. a., Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review, 2016, S. 96.
• ^[16]Vgl. Dikert, K. u. a., Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review, 2016, S. 99.
• ^[17] Vgl. Kieser, A., Der Situative Ansatz, 2019, S. 187.
• ^[18] Vgl. Kieser, A., Der Situative Ansatz, 2019, S. 188.
• ^[19] Vgl. Beck, K. u. a., Principles behind the Agile Manifesto, 2001.
• ^[20] Vgl. Beck, K. u. a., Principles behind the Agile Manifesto, 2001.
• ^[21] S. dazu Kieser, A., Der Situative Ansatz, 2019, S. 189.
• ^[22] Vgl. Edison, H. u. a., Comparing Methods for Large-Scale Agile Software Development: A Systematic Literature Review, 2021, S. 14.