Dysfunktionen in der Teamarbeit

Im Jahr 2002 veröffentlichte Patrick Lencioni seine Business-Fabel „Five Dysfunctions of a Team“. Am Beispiel der fiktiven Geschäftsführerin Kathryn Petersen der ebenso fiktiven Firma Decision Tech zeigt der Autor, was in Teams schieflaufen kann, auch wenn die einzelnen Mitglieder sachlich kompetent sind. Schritt für Schritt muss das Team dabei von einer Ebene zur nächsten die Dysfunktionen erkennen und bekämpfen. Lencioni strukturiert seine fünf Stufen dabei als Pyramide. Das Meistern einer Stufe erfordert dabei jeweils, alle darunter liegenden bereits erreicht zu haben.

In der Softwareentwicklung wird mehr und mehr zu agilen Methoden gegriffen. Damit einhergehen die Werte des Agilen Manifests. Individuen und Interaktionen, sowie Reaktion auf Veränderung fordern von einer Gruppe von Entwicklern, als Team zu funktionieren. Auf dem Weg dorthin kann es helfen, die fünf von Lencioni beschriebenen Stufen der Dysfunktion zu betrachten. Schrittweise wird so die Zusammenarbeit im angehenden Team verbessert. Lencioni beschreibt dabei negative Merkmale, die auftreten, wenn eine Stufe noch nicht erreicht ist, die Dysfunktion also noch als Störfaktor auftritt, sowie positive Merkmale, die zeigen, dass diese erfolgreich überwunden wurde. Die Erfahrung hat jedoch gezeigt, dass der englische Originaltext in einem deutschen Team während der Auswertung zu Missverständnissen und Diskussionen führt, daher hier eine Übersetzung:

Fehlendes Vertrauen

Fehlt das Vertrauen, werden Teammitglieder …

• ihre Schwächen und Fehler voreinander verbergen
• zögern, um Hilfe zu bitten oder konstruktives Feedback zu geben
• zögern, Hilfe außerhalb ihrer Verantwortungsbereiche anzubieten
• ohne zu hinterfragen Annahmen über die Absichten und Fähigkeiten von anderen treffen
• daran scheitern, gegenseitig die Fertigkeiten und Erfahrungen der anderen zu nutzen
• Zeit und Energie vergeuden, sich selbst im besten Licht darzustellen
• nachtragend sein
• Meetings fürchten und Gründe finden, sie zu vermeiden

Teammitglieder von Teams mit Vertrauen werden …

• Schwächen und Fehler zugeben
• um Hilfe bitten
• Fragen und Hinweise zum eigenen Verantwortungsbereich begrüßen
• Missverständnisse oder Irrtümer anstatt böser Absicht annehmen
• auch in kritischen Situationen Feedback und Unterstützung anbieten
• die Erfahrungen und Fertigkeiten der anderen schätzen und nutzen
• Zeit und Energie auf den Fortschritt verwenden anstatt auf das Taktieren
• Entschuldigungen ohne Zögern anbieten und annehmen
• Sich auf Meetings und andere Möglichkeiten zur Arbeit in der Gruppe freuen

Konfliktvermeidung

Werden im Team Konflikte vermieden, werden Teammitglieder …

• langweilige Meetings veranstalten
• eine Atmosphäre schaffen, in der Intrigen und persönliche Angriffe an der Tagesordnung sind
• kontroverse Themen ignorieren, obwohl sie für den Teamerfolg entscheidend sind
• daran scheitern, die Meinungen und Perspektiven aller Mitglieder zu betrachten
• Zeit und Energie vergeuden, sich in Szene zu setzen und persönliche Risiken zu minimieren

Teammitglieder von Teams, die Konflikten nicht aus dem Weg gehen, werden…

• lebhafte, interessante Meetings veranstalten
• die Ideen und Konzepte aller Mitglieder erfassen und nutzen
• echte Probleme schnell lösen
• politische Verhandlungen minimieren
• zeitkritische und wichtige Themen zur Diskussion bringen

Fehlende Selbstverpflichtung

Teammitglieder von Teams mit fehlender Selbstverpflichtung werden …

• Unklarheiten über Marschrichtung und Prioritäten des Teams verursachen
• Chancen durch Überanalyse und unnötige Verzögerungen verpassen
• das Entstehen von Selbstzweifeln und Versagensängsten fördern
• dieselben Diskussionen öfters wiederholen und Entscheidungen immer wieder in Frage stellen
• Grundsatzdiskussionen im Team fördern

Mitglieder von Teams mit Selbstverpflichtung werden …

• ein gemeinsames Bild der Marschrichtung und der Prioritäten im Team schaffen
• das ganze Team auf gemeinsame Ziele einnorden
• die Fähigkeit entwickeln, aus Fehlern zu lernen
• Gelegenheiten schneller als die Konkurrenz wahrnehmen
• sich ohne Zögern vorwärts bewegen
• ohne Zögern oder Reue die Marschrichtung ändern

Fehlende Teamverantwortung

Mitglieder von Teams ohne kollektives Verantwortungsbewusstsein werden …

• Unmut bei den Mitgliedern hervorrufen, die andere Leistungsstandards haben
• Mittelmäßigkeit fördern
• Liefertermine oder den vereinbarten Funktionsumfang nicht einhalten
• an die Teamleitung unpassende Erwartungen als einzige Quelle von Disziplin haben

Mitglieder von Teams mit kollektivem Verantwortungsbewusstsein werden…

• sicherstellen, dass schwächere Mitglieder Druck verspüren, sich zu verbessern
• potentielle Probleme schnell ausmachen, indem sie gegenseitig die Ideen der anderen hinterfragen
• gegenseitigen Respekt im Team etablieren, indem sich alle den gleichen Standards verpflichten
• aufwändige Instrumente zur Leistungsmessung und Prozessanpassung vermeiden

Nichtbeachten von Ergebnissen

Mitglieder von Teams ohne Ergebnisorientierung werden …

• auf der Stelle treten und ihr Potential nicht entfalten können
• selten die Konkurrenz schlagen
• erfolgsorientierte Mitarbeiter verlieren
• ermutigt, sich auf ihre eigene Karriere und individuellen Ziele zu fokussieren
• leicht ablenkbar sein

Mitglieder ergebnisorientierter Teams werden …

• erfolgsorientierte Mitarbeiter binden
• individualistische Verhaltensweisen minimieren
• Erfolg und Misserfolg intensiv erleben
• von Mitarbeitern profitieren, die das Wohl des Teams über ihre individuellen Ziele und Interessen stellen
• Ablenkungen vermeiden

In der Teamarbeit arbeitet man sich dabei von der Basis zur Spitze der Pyramide hin. Hat man anhand der Merkmale erkannt, an welcher Dysfunktion man aktuell arbeiten muss, bietet Lencioni jeweils Methoden an, um die jeweils zu bearbeitende Stufe zu meistern.

Wer mehr wissen möchte, kann unter das Buch im Buchhandel unter der ISBN 978-0-7879-6075-9 finden, ausserdem bietet Patrick Lencioni auf seiner Homepage weitere Materialien zum Thema.