Retrospektive Schulden

In meinem Lieblings-Slack zu agilen Themen, dem Slack-Kanal von Mein Scrum ist kaputt, wurde wieder einmal eine spannende Frage gestellt:

Wie wirkt sich die Frequenz einer Retrospektive auf die Dynamik und die Inhalte aus? Ich habe das Gefühl, dass bei Retrospektiven, die man eher unregelmäßig macht, man einen großen Raum geben muss, um sich „auskotzen“ zu können. Ich fänd es spannend, wenn wir da ihr hierüber von euren Erfahrungen berichtet

• Wie ist dieser Zusammenhang
• Wie entwickelt sich auch eine Retro innerhalb eines Teams im Zeitverlauf

Oft ist das Problem ja nicht die richtige Antwort, sondern die richtige Frage. Und ich glaube, dass hier ist genau so eine „richtige Frage“.

Schulden in Retrospektiven?

Die oben beschriebene Erfahrung kennen die meisten Scrum Master. Wenn man eine Weile nicht mehr in der Lage war eine Retrospektive durchzuführen, ändert sich die Art der nächsten Retrospektive. Es ist oft nicht mehr möglich, einfach da anzuschließen wo man in der letzten Retrospektive aufgehört hat. Es gibt angestaute Probleme, aufgestauten Ärger oder das Gefühl, dass die gemeinsame Grundlage gar nicht mehr existiert.

Hier hilft eine normale Retrospektive nicht mehr, es braucht etwas anderes, um überhaupt wieder normale Retrospektiven durchführen zu können.

Varianten von Retrospektiven

Um eine einfache Klassifikation von Retrospektiven zu bekommen, versuche ich, das Denkmodell aus Michael Lopps berühmten „Rands in Repose“ als Startpunkt zu nutzen. Er bezieht sich zwar auf 1:1, aber die Stimmungen dahinter kennt man auch aus Retrospektiven:

• Das Update: alles ist in Ordnung, wir passen nur an, was anzupassen ist.
• Der Vent: es gibt ein Problem, und darüber müssen wir reden und etwas unternehmen.
• Das Disaster: alles ist so schlimm.

Wendet man das ganze auf Retrospektiven an, würde das etwa wie folgt aussehen …

Das Normal-Null: Update-Retrospektiven

Es läuft im Prinzip alles, aber man guckt sich an was sich geändert hat, was man anpassen muss, welche Strukturen neu geschaffen bzw. abgeschafft werden sollten. Man bespricht sich auf der Flughöhe oberhalb der operativen Arbeit und macht was Schlaues draus. Am Ende gibt es das gute Gefühl, auf der gleichen Spur zu sein, die nötigen Dinge angepasst zu haben und gut weiterarbeiten zu können.

Bei einem solchen Setup teilen die Beteiligten eine Welt – sie nehmen sie ähnlich wahr und ihre Auffassungen von was passiert, warum es passiert und was man ändern sollte liegen nahe beieinander. Ihre mentalen Modelle sind ähnlich und detailliert.

Vent-Retrospektiven

Es grummelt. Es sind Dinge passiert, die unschön sind oder zumindest von einzelnen Leuten als unschön wahrgenommen werden. Man muss es mal ansprechen.

Diese Retrospektiven brauchen gegenüber der Update-Retrospektive solche Dinge wie Safe Zone und Vegas-Regel, bei Bedarf auch Methoden, die schwierige Themen ans Licht bringen, ohne den Überbringer der Nachricht zu gefährden.

Es kann sein, dass die Themen nicht mehr akut sind, aber dass man sie trotzdem ansprechen muss, damit keine Leichen im Keller bleiben – also aus hygienischen Gründen. Und es kann sein, dass die Themen noch akut sind, und man endlich handeln sollte – dann kommen Maßnahmen heraus.

Und zuletzt kann sein, dass die Themen akut sind, aber man noch nicht weiß, was das richtige Handeln ist – das kennt Ihr bestimmt auch: Themen, die immer wieder hochkommen und man trotz mehrerer Maßnahmen noch nicht auf einem zufriedenstellendem Level angekommen ist.
Im letzten Fall ist der Fokus dann nicht die schnelle mechanistische Aktion, sondern das bessere Verständnis.

Das ist erforderlich, weil die mentalen Modelle zwar ähnlich, aber nicht so nahe beieinander sind. Es gibt Dinge, die man unterschiedlich sieht, und deshalb kommt man zu anderen Dringlichkeiten und zu anderen Einschätzungen. Damit ein gemeinsames Handeln wieder möglich wird, braucht es das Angleichen der Bilder und der mentalen Modelle, damit man wieder gemeinsam arbeiten kann.

Disaster-Retrospektiven

Die Fäkalien dampfen, Leute sind im Absprung begriffen oder kurz davor, man zieht sich aus der aktiven Diskussion zurück. Man verhält sich irrational, Blaming passiert in Richtung individueller Kollegen, externen Individuen oder gar ganzen Organisationen.

Hier laufen die Bilder nicht nur auseinander, sie stehen sich sogar konkurrierend gegenüber und verhindern Kommunikation. Man redet nicht mit der anderen Seite, denn man weiß ja schon, warum und wie sie agiert. Es ist eh alles schon kaputt, deshalb lohnt es sich auch nicht mehr, Dinge zu verbessern. „All/My live sucks“, wie dieser Zustand in Tribal Leadership beschrieben wird.

Im Gegensatz zum Vent kann hier nicht einfach weitergemacht werden, weil die Störung, die im Raum liegt, sowohl rationale Betrachtung als auch konstruktive Diskussion unmöglich macht. Der Fokus ist also eindeutig nicht Verbesserung, sondern vor allem die Wiederherstellung von Kooperation und Handlungsfähigkeit.

Das bedarf mehrerer Schritte:

Raum geben und den Druck rauslassen. Jeder, der emotional betroffen ist, muss sich nicht nur äußern können, sondern auch das Gefühl haben, gehört und Ernst genommen zu werden. Also, um mal die transaktionsanalytische Vereinfachung zu nutzen: „Ok“ zu sein.

Es kann sein, dass die Retro schon mit diesem Schritt durch ist und man erst mal das Ganze sacken lassen muss. In dem Fall braucht es nur ein Ritual, dass das „ok sein“ noch mal bewusst macht und verbindliches Weiterarbeiten am Thema vereinbart.

Es braucht also Zeit und es geht nicht weiter bevor nicht jeder mitbekommen hat, dass er und seine Probleme nicht nur sichtbar, sondern auch wahrgenommen, respektiert und okay sind.

Wenn man wieder ein bisschen Kooperation zustande bringt, ist der nächste Schritt dran: aus den getrennten Weltsichten, in denen es grad noch die Bösen und die Guten gab, wieder eine gemeinsame zu machen.

Da wird es mühsam, weil die eigenen Bilder ja noch da sind und wirken. Da braucht es also Geduld, Feingespür, Methode und Raum, Schritt für Schritt das aufzubauen, was man eigentlich möchte – und es müssen die Parteien dabei sein, die im Disaster die Lager gebildet haben, sonst lässt es sich nicht auflösen.

Retrospective Debt

Wenn es gut läuft, gibt es nur die Update-Retrospektiven. Das setzt aber voraus, dass sie regelmäßig stattfinden. Wenn sie es nicht tun, stauen sich nämlich Dinge auf und es entstehen Konflikte – und man landet im Vent.

Wenn es sich noch weiter aufstaut, werden aus den Konflikten Lager oder feste Bilder, warum Dinge falsch laufen – weil man eben keine Gelegenheit hat, gemeinsam konstruktive Erklärungen und Verbesserungen zu finden.

Dort entsteht dann, analog zu Technical Debt, Retrospective Debt. Durch das Weglassen von Retros spare ich nicht Zeit, sondern nehme einen Kredit auf, den ich mit Zinsen abbezahlen muss. Irgendwann reicht die Update-Retrospektive nicht mehr, und ich brauche eine Vent-Retrospektive. Und irgendwann später reicht auch die nicht mehr, und ich brauche eine Disaster-Retrospektive.

Ich kann also nicht einfach nur weitermachen mit einer normalen Retrospektive, wenn ich lange keine mehr gehabt habe. Die Situation ist anders, und die Retrospektive braucht – je nach Debt – einen anderen Raum und ein anderes Format.

Wenn ich von meinen Retrospektiven-Schulden wieder runter will, muss ich diese Zinsen – in Form von Disaster- oder Vent-Retrospektiven – wieder abbezahlen, bevor ich wieder im normalen Modus arbeiten kann.

Das richtige Maß

Wie viel Zeit braucht mal also für Retrospektiven? Der Scrum-Guide spricht von maximal drei Stunden pro ein-Monats-Sprint, also weniger als eine Stunde pro Woche.

Mir gefällt die Empfehlung von Alexander Stein, aus dem gleichen Chat von oben:

Jedes Team braucht jede Woche etwa eine Stunde Reflexion. Mehr und es wird über Gott, die Welt und das Wetter gesprochen. Weniger und es staut sich was auf, das dann erst ausgekotzt werden muss oder die Reflexion findet ungelenkt beim Feierabendbier oder in der Kaffeeküche statt, wobei meist nicht alle richtigen Menschen dabei sind und es schnell in Jammern oder Geläster mündet.