Entwickler zu Fluglotsen. Ein Plädoyer für autonome Entscheidungen

Meetings nerven. Kommen wir zu einer Entscheidung, handelt es sich oft um einen faulen Kompromiss. Im besten Fall ist es der kleinste gemeinsame Nenner, ein dünner Konsens von zweifelhafter Verbindlichkeit, oft getroffen, um das gesteckte Zeitfenster nicht zu überziehen oder einen Punkt hinter eine leidige Diskussion zu setzen. Die erhoffte Reduktion der Optionen endet unter dem Druck der Zeit und der Meinungsvielfalt leicht in einer hässlichen Lösung: der Alternativlosigkeit als Letztbegründung. Oder in einem Blumenstrauß der Widersprüchlichkeiten mit Flucht in die Vertagung. Bitter für die, die eine schnelle Entscheidung dringend brauchen.

Problematisch wird es, wenn Meetings Gremien-artig oder hierarchisch gegliedert sind, wenn Fachabteilungs- oder Head-of-Runden, Gilden oder COP gar die Instanz sind, in denen Entscheidungen getroffen und nach „unten“ kommuniziert werden. Jede unsichtbare Entscheidung hinter verschlossenen Türen wirkt der Bildung autonomer Entscheidungen entgegen, weil sie den Prozess der Entscheidungsfindung verbirgt, den Pool an Wissen willkürlich reduziert und um die das Resultat flankierenden Informationen beschneidet. Eine Entscheidung wird zum Marathon durch Instanzen, die jeweils eigene Welten abbilden, weit entfernt davon, effizient zu sein.

Eine gesicherte Entscheidung, jetzt!

Entscheidungen müssen getroffen werden, wenn der Kontext akut eine Entscheidung fordert. Dann brauchen wir sie schnell, mit den richtigen Leuten, mit dem allen Beteiligten maximal verfügbaren Know-how; wir brauchen sie am richtigen Ort. Jetzt wollen, oft können wir nicht warten. Wie aber kann ich das bewerkstelligen, wen muss ich ins Boot holen, wann ist der passende Slot? Was muss ich berücksichtigen, um auch den Kollegen, die sich in 3 Jahren um die Software kümmern, gerecht zu werden? Noch schlimmer: Welche Anforderungen kenne ich nicht einmal, wie viele Betroffene habe ich gar nicht im Blick?
Zusätzlich wollen wir unseren „Need for Closure“ bedient sehen. Visionen und Ziele sollen uns Orientierung und Richtung geben, Richtlinien sollen dem Handeln Leitplanken setzen, Anforderungen wollen ausreichend verstanden sein. Muss ich wirklich das große Rad drehen, um eine Entscheidung zu treffen? Kann ich das nicht selbst entscheiden?

Gute Prognosen mit Schadensbegrenzung in einer komplexen welt

Viele dieser Probleme hätte ich nicht, wäre ich in einer einfachen und überschaubaren Welt unterwegs, in der ich immer Orientierung hätte. Auch in komplizierten Welten könnte ich noch alle wichtigen Aspekte recherchieren und klären. In einer komplexen Welt brauche ich hingegen ein hinreichend gutes Verständnis des aktuellen Kontextes. Es sollte zumindest so gut sein, dass es wahrscheinlich ist, dass das von mir gewünschte Resultat eintritt. Sogar so gut, dass die Seiteneffekte gegenüber anderen Abteilungen und Kollegen nicht in mehr Schaden bei ihnen als Nutzen bei mir resultieren. Was also tun?

Map, reduce

Der folgenden Überlegung liegen zwei Theorien des 20. Jahrhunderts zur Modellierung von Wahrnehmung und Lernen zugrunde: mentale Modelle und die drei Ebenen der Wahrnehmung. Danach erzeugen wir ein Situationsbewusstsein durch das Wahrnehmen von Daten (gather data), die wir ihm Rahmen unserer bisherigen Erfahrung verstehen und Interpretieren (generate insight). Basierend auf diesem Verständnis sind wir in der Lage, Prognosen über zukünftige Ereignisse zu treffen (das Erkennen einer Notsituation durch einen Lotsen im Flugverkehr zum Beispiel). Darauf basierende Entscheidungen können wiederum die bisherigen Grundlagen erschüttern und eine neue Basis des Verstehens und damit neuer Vorhersagen bewirken. Mentale Modelle wiederum helfen jedem verständigen Individuum, die Komplexität der Umwelt auf ein erfassbares und mit bisheriger Erfahrung und Muster kompatibles Modell der Wirklichkeit zu reduzieren und somit schnell und kontextbezogen Prognosen zu erstellen und aufgrund dieser Prognosen Entscheidungen zu treffen. Folgt man dieser Erkenntnis, gewinnt der Prozess der Ergebnisfindung an Gewicht.

Die Basis der Autonomie herstellen

Damit ich im Zusammenhang eines oder mehrerer Teams eine gute Prognose machen kann, brauche ich ein taugliches gemeinsames Modell, das eben nicht nur meine Welt, sondern auch die Welt meiner Kollegen widerspiegelt, um dort die Folgen meines Handels bewerten zu können. Dieses gemeinsame Modell – mit einem gemeinsamen Verständnis darüber, aus welchen Teilen es besteht, welche Interaktionen es hat und wie man es bewegen kann – muss ich zunächst erzeugen. Dazu brauche ich Kontakt zu allen Beteiligten und damit direkten Zugriff auf Wissen und bereits gemachte Erfahrung. Die Erkenntnis darüber, wie in einer solchen Runde Wahrnehmungen gesammelt und abgeglichen werden und anschließend zu Prognosen und Entscheidungen führen, ist der Grundstein für die Fähigkeit zur schnellen Entscheidung jedes Einzelnen. In solchen Meetings darf die Verantwortung nicht mehr an einzelne Personen nach Rangordnung oder einem Gremium, z. B. einer Gilde, abgegeben werden.
Für den Abgleich von Wahrnehmung muss ich systematisch gemeinsame Bilder vervollständigen, eine Prognose auf dieser Basis erstellen und eine Entscheidung treffen, die „good enough“ ist.
Diese Meetings sollen neben dem Ergebnis – der Entscheidung – also auch im Prozess der Entscheidungsfindung einen Gewinn an Autonomie erzielen. Dabei darf ich mich nicht durch individuelle Inkompetenz, Alpha-Verhalten sowie Deutungshoheit, die sich aus Dauer von Zugehörigkeit ableitet, stören lassen.

Wie erkenne ich, ob ich autonom arbeite?

Die richtigen Leute finden sich, sie finden die rechte Zeit sowie den passenden Ort. Ohne ein Meeting als Entscheidungsrunde einzuberufen oder einen Entscheider zu befragen. Sie kennen den nötigen Kontext, sie teilen ein gemeinsames mentales Modell. Sie teilen die gleichen Prognosen und finden die richtige Entscheidung. Sie verbreiten ihre Lösungen in die anderen Teams und dort ist diese Entscheidung willkommen. Sie kennen das Ausmaß ihrer Entscheidungen und sind sich der Risiken der Umsetzung wie der Unterlassung bewusst. Sie nehmen Entscheidungen anderer Teams wahr und können den Einfluss auf ihre Arbeit abschätzen. Ein autonomes Team hat die Fähigkeit zum Richtungswechsel, zur Korrektur und Verbesserung.

Einmal autonom – immer autonom?

Die Reife zur Autonomie erreiche ich nicht einmalig und final, ich muss sie in einem fortwährenden Adaptionsprozess des gemeinsamen mentalen Modells immer wieder aufs Neue suchen, etwa wenn sich die Teams ändern, sich die Anforderungen verschieben, die Technik erneuert wird. Hier gilt es, rechtzeitig zu reagieren, zu erkennen, dass Abstimmung wieder notwendig ist. Eingespielte Teams werden diese Meetings suchen und einfordern, um wieder Flow, Fokus und Effizienz zu erreichen und die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Dieser Beitrag ist ein Kompilat aus einer Diskussion im internen Mayflower Blog inklusive der Kommentare.